上一篇：產品經理如何基於需求迭代產品（下篇1）：產品設計的高內聚低耦合
上篇所講的高聚合低耦合的宗旨，就是要用在產品設計上。此處所講的產品設計，不只是介面設計，還包括產品架構、系統架構、功能模組、實體結構、角色、邏輯等等。
本篇文章分為整體設計和區域性設計兩個部分。整體設計是指從零到一開發或者重構一款產品的全部流程，一共涉及業務層、系統層、邏輯層和互動層等四個層面。區域性設計是指產品正常迭代或者設計產品某小塊下的流程和核心，區域性設計的流程是整體設計流程的子集，所以主講區域性設計的核心。
大家在看的時候，時刻要想著“高內聚低耦合塑造產品認知”的宗旨。
整體設計
產品的整體設計包括業務層、系統層、邏輯層和互動層等四個層面。基於需求提出業務方案，基於可行可落地的業務方案進行設計。
在實際過程中，並不會嚴格按照順序一層層下來，因為方法是層級的，而靈感則是跳躍的。我一般是先從業務方案中抽象出實體、角色和邏輯，
業務層：業務方案
業務層是指業務方案。業務方案就是業務層面的方案，要求業務方案是可行可落地的。新產品/新模組的業務方案一般由產品經理、領導或者業務方提出，代表著在產品經理、領導或者業務方的思考中是如何解決這個問題的。
只有可行可落地的業務方案才有意義，因為產品經理就是要把可行可落地的業務方案搬到線上，做成標準化的解決一類問題。如果業務方案的不可行，那麼後續的產品設計也就無從談起了。
如果業務方案已經落地且可行，例如在運營層面已經按照某規則人工實行了一段時間，效果不錯。產品經理就需要把這個方案搬到線上，要基於業務方案設計功能，做成標準化的功能解決一類的問題，還要結合整體和未來的發展。
如果沒有可行可落地的業務方案，產品經理不僅需要和各方溝通出一個或者多個解決方案，還需要通過落地執行或者設計MVP等方法去測試方案的預計效果和可行性。有多個就對比選一個最好的，這裡的最好可以是效果或者價效比等，具體請視情況判斷。
當公司發展到一定階段，業務和系統必定有一個是縱向有一個是橫向，多個業務縱向鋪開後，需要橫向的系統打通，主要出於四方面考慮：專業深度、人力資源、使用者體驗、全域性打通。例如滴滴出行在短時間內形成了包括快車、計程車、專車、順風車、代駕等多業務的垂直化架構，滴滴啟動了中臺戰略整合業務系統，具體請見《從滴滴出行業務中臺實踐聊聊如何構建大中臺架構》。
系統層：系統定位、系統架構、模組抽象、規劃藍圖
系統層是指系統層面的一些東西，包括系統定位、系統架構、模組抽象、規劃藍圖。人們看到體驗到的產品都是露在外面的那一塊，實際上還有很多系統在海平面以下，或大或小的產品背後總後好幾套系統的存在。大的例如下圖的唯品會，整個分為SAAS、PAAS和IAAS，每個裡面有多個平臺多個系統，才能支撐起唯品會的發展。小小的一款APP裡的IM、推送等可能都是第三方提供的獨立的系統。
系統定位
系統定位就是指確定系統要解決什麼需求，先要有拆分出系統的需求，然後才有這個系統。系統定位必然是最先一步，並不是所有東西都要單獨拉出個系統去做。觀察大型系統的演進過程可以發現，絕大部分系統都是從初始的小功能到模組最後再到系統的（功能＜模組＜系統）。
系統化本身就是為了解決資源共享低、利用率低、不能集中處理等問題，系統也能降低整體耦合性，此時應該和架構師進行探討，因為大部分都是技術層面的東西，要思考清楚哪些是系統哪些不是系統，所解決的需求是否重要是否急迫，並且對每個系統提出定位作為迭代方向，當然定位並不是一成不變的。
系統架構
確定了有哪些系統和對應的系統定位後，即可開始進行系統架構。系統架構強調的是系統和系統之間的聯絡，如果有多個系統還可以像唯品會一樣平臺化，便於理解也便於組織架構劃分。
如果發現系統架構完成後，並沒有把所有系統or模組包含進去，則要回到系統定位上重新梳理和思考，要把所有都包含進去。因為系統架構是解釋系統之間的關係，絕對不能硬塞進一個模組。就像外出前收拾行李，把一堆東西塞進一個書包、一個旅行箱和一個編織袋，塞完了發現還剩一雙鞋，得想辦法塞到專門放鞋子得編織袋裡面，但是編織袋已經滿了也沒法倒騰出空位，那就只能塞到旅行箱裡面。
系統和系統之間要協調配合，互相聯絡互相制約，就像運動系統、神經系統等八大系統使人體內各種複雜的生命活動能夠正常進行。
模組抽象
平臺、系統、模組和功能之間的關係應該是：平臺包含系統，系統包含模組，模組包含功能。此處所講的均不能只看做是前臺的某個介面，均包含後臺所對應的邏輯等，是一個立體的結構而不是前臺的平面結構。平臺、系統、模組和功能都是立體結構，只是粒度不同。而角色、實體和流程是平面結構，是不同角度下不同視野下的系統。
模組抽象就是指把不同模組都抽離出來，模組和模組之間互相獨立互相依存，類似系統定位，劃分了模組之後才能確定哪個系統包含哪些模組。
功能從場景和流程中抽象，模組從功能和實體中抽象。像唯品會等電商系統，會分商品模組、品類模組、訂單模組、購物車模組、支付模組等等。一個模組包括前臺的展示頁面/元件+後臺邏輯。模組的抽象是很自然的，因為本身系統的建立就有其內部的生態或者邏輯，就像人體的呼吸系統包含呼吸道（鼻腔、咽、喉、氣管、支氣管）和肺一系列器官以及內在邏輯。
規劃藍圖
優秀的產品都是迭代和規劃出來的，而不是一生下來就是。很多產品前期都是很簡單很基礎的幾個模組，而且1.0版本用以快速試錯的，如果模組很多體量很大就會浪費資源，要是失敗了就得不償失。
規劃藍圖並不是計劃藍圖，規劃和計劃的區別在於，規劃是長遠的（6個月以上）、不詳細的、目標不精確的，計劃則是短期的、詳細的、目標精確的。例如，2018上半年要開發新版本就是個規劃，而2018年6月前使用者要自然增長100%通過優惠券、滿減等手段則是計劃。
在系統架構和模組抽象起來後，我會進行規劃藍圖的工作。規劃藍圖分兩塊，需求樹和產品路線圖，需求樹是把所有需求（系統、模組、功能或者某些待解決的問題）放到樹形圖上，產品路線圖則是把需求樹上的需求經過篩減後按照產品階段放置。
需求樹，是為了梳理、分類需求，分析優先順序和前後置條件。樹根是實現整個系統所必須要的基礎設施，樹幹是核心功能模組，樹枝是可以進入的領域或者方向，樹枝上也有功能模組。一開始先把核心功能、基礎設施和方向領域確定好，然後用便利貼往上貼功能模組或者需求，最後按照越靠近主幹越優先的策略調整便利貼的位置。期間整個團隊都有一起合作，各抒己見，一起協商這些具體功能或者想法應該怎麼發展，一起確定優先順序。
需求樹可隨時補充，而且要定期把需求樹上新增的需求刪減、調整以放到路線圖中。
產品路線圖，是為了明確產品什麼時候該做什麼，是最多6個月到2年的產品路線，具體看公司規模、行業特點等。產品路線圖可根據實際情況進行調整，但不是想要改就改的，產品路線圖很嚴肅，不嚴肅的毫無意義，要遵守他。
路線圖包括產品階段、里程碑、需求。
產品階段是指產品所處的階段，會有初始、成長、成熟和衰退四大階段，每個大階段根據不同情況會有小階段，視產品情況自行確定。處於不同階段的產品都有不同的產品戰略，要歸納出來，為需求的選擇和實施方向提供思想支援。
里程碑主要是用來劃分階段的，例如找到第一個使用者G點並形成可複製方案使得使用者大規模增長，從初始進入了成長期；在新增和流失使用者打平，做再多拉新活動ROI都會持續下降，從成長進入了成熟期等等。
基於產品階段、階段中的產品戰略和需求樹，把需求放到產品路線圖中，最終形成產品路線圖。離當前時間越近的要詳細些，遠的則大方向要清晰。
這些都是我自己的自我總結，也是我對世界的認知和總結，每個人的認知或多或少有所不同，希望能夠幫助大家更好地認識這個世界。
Vency，兩年經驗產品經理，追求使用者、技術、商業、社會價值的統一
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