周鴻禕：做產品體驗先把自己切換到二傻子模式

　　我唯一能自吹的地方，就是本人在網際網路裡可能犯的錯最多，挨的罵最多，然後也經歷了很多失敗，所以這樣才有一些真實的感受。

　　建議大家把《定位》和《創新者的窘境》、《創新者的解答》這幾本書放在身邊反覆讀。你經歷得越多，對這幾本書的體會就越深。我過去幾年經常翻看，每次都有新的心得。所以希望大家還是少花點時間刷微博，多花點時間讀書。

　　我前幾年都在談微創新，為什麼最近突然改口談顛覆式創新呢?其實它們是一回事，微創新是顛覆創新的開始和戰術，而顛覆式創新是持續微創新之後有幸修得的正果，是一個馬後炮式的總結。

　所有的顛覆都是從微創新開始的

　　真正的顛覆不是敲鑼打鼓到來的，而是以你我都意識不到的方式逐漸地滲透和改變。你可以把顛覆式創新理解成換一種方式來做事。怎麼叫換一種方式?你能不能把一個很複雜的產品變得很簡單?你能不能把很貴的東西變得很便宜，或者把收費的變成免費的?這兩種改變分別是從使用者體驗和商業模式上進行顛覆。

　　我特別推崇蘋果公司的Think Different這個理念，實際上蘋果也一直是這麼做的。無論是平板電腦還是手機，或者是音樂播放器，都是別人做過的，但蘋果會換一種方式來做，這就是Think Different。所以，在你所從事的業務裡面，你去想一想巨頭是怎麼幹的，能不能找到一個空隙點，跟別人做得不一樣——哪怕只有一點點不一樣。而我對“不一樣”的理解就是“更為極端”，就是反著來，反向操作，所以巨頭都覺得我是一個“Trouble Maker”。

　　我認為這不是一個道德問題，而是一個戰術問題。比如，防毒軟體。他們要賣錢，而我的解決之道是反向操作，第一種反向操作是賣得更便宜，這叫改良，但我徹底不要錢，這就變成了顛覆。其實當時我自己也沒有意識到免費防毒會帶來這麼巨大的顛覆效果。

　　做事情要追求極致，但不要追求完美。很多人把這兩個詞顛倒了。所謂追求完美是指我要把我的產品做得沒有缺點，這樣的東西反而不是創新，真正具有顛覆式創新的產品在剛出來的時候都有很多缺點。有缺點不怕，但你一定要有一個能尖銳地刺中使用者的點，讓使用者覺得原來這事兒可以這樣做。

　　這就叫做到極致。個人電腦剛剛出來的時候，跟IBM大型主機相比，它的毛病多不多?多極了。最早期的個人電腦就是一個單板機，連鍵盤都沒有，也沒有顯示器，基本屬於兒童玩具的範疇。當時所有大公司都認為這基本是一個不可能的市場。到今天，人人都知道個人電腦改變了整個IT產業。

　　個人電腦靠什麼顛覆了大型主機?你只要花1000美金，就可以把這個玩意兒拿回家，想怎麼折騰就怎麼折騰，愛怎麼玩就怎麼玩。當你分析案例的時候，一定要回到歷史的最前面，看它剛開始時的樣子。每個產品剛開始時，只要一個點就足夠了，就用這個點去打動使用者。

　　再舉一個經典的例子。英特爾有兩個對手，其中一個是AMD。AMD跟英特爾打了這麼多年，為什麼一直衰敗?因為它完全按照英特爾的遊戲規則在玩。英特爾的遊戲規則是比誰的計算能力更強，比誰的核更多，帶來的結果就是比誰的溫度更高，比誰的主頻更大，所以AMD就這麼被玩殘了。

　　但是另一家公司恰恰從產品體驗和商業模式上顛覆了英特爾，這就是ARM。從產品體驗上來說，它跟英特爾反著走，比的不是計算能力，而是便宜、低功耗。只要把這兩點做到極致，英特爾就會非常痛苦。當你在面對這種反向操作的對手時，不跟進你就會丟掉份額，跟進你又會失去原有的優勢，說好聽點叫壯士斷腕，說難聽點叫揮刀自宮。所以反向操作就要離開對過去路徑的依賴。

　　再看蘋果。1997年，賈伯斯剛重返蘋果時做了很多事情，但都不是顛覆，其實他也沒有找到感覺。蘋果真正重新崛起靠的是一個MP3播放器。蘋果在手持裝置上真的有專利嗎?真的有特別的通訊技術嗎?其實都沒有。蘋果的軟體做得都是殼。很多技術人員老瞧不起我，說周鴻禕就喜歡玩殼不玩核。

　　我們們做一個最質樸的試驗，找一個三四歲的孩子，給他一臺iPad，再給他一臺Windows8的Surface，我們看看在三分鐘裡他能對哪臺機器無師自通。答案不言而喻。所以蘋果贏在哪裡?他真的把使用者體驗做到了最簡單。

　　我講微創新強調的是“微”，因為我生怕大家在創新的時候，老是去找一些巨集大的想法，這些往往不能成功，消費者不會買這個賬。你在這個行業是專家，就容易犯從你自己的角度出發的錯誤，你手裡有個榔頭，看誰都是釘子。但當你把自己變成一個無知的小白使用者的時候，比如說你去蘇寧買電視，你覺得你買電視的決策真的很理智嗎?我認為大多數消費者是感性的，不是理性的，所以今天已經進入越來越強調體驗的時代，你要去從消費者的角度去琢磨一個點，這個點能打動他，對使用者來說是一件大事，這就是微創新。 

　大佬看不起你的產品?那麼恭喜你!

　　有一本書說海底撈你看不懂也學不到。我覺得學不到倒是真的，因為我們們也不是餐飲業的，但還是看得懂的。它重新定義了餐飲的體驗，給你提供了很多餐飲之外的服務，消費者去那裡覺得舒服，受人尊重。這種使用者體驗已經形成了競爭力。

　　所以，顛覆式創新的第一步就是觀察你的使用者，從使用者角度去思考，不要再從你的角度出發，因為你已經是“知識越多越反動”了，你在這個行業幹得太久，很多事已經見怪不怪了。這就是為什麼在很多產業裡都是後來的新路子崛起了，“亂拳打死老師傅”。新路子不講規矩。比如安卓是一個特別典型的顛覆式創新。它徹底顛覆了手機作業系統授權收費的模式，同時它給了三星等手機廠商一個崛起的機會。

　　我跟很多投資人講，如果你覺得一個產品有很多缺點你就把它否定掉，這往往是對創新的扼殺。公司裡出來一個產品的雛形，很多成熟業務部門的人就會出來挑刺。這種評價價值觀是錯誤的，特別容易扼殺真正的創新。

　　我教你一個方法判斷。你閉著眼睛去想，如果你是一個小白使用者，這個產品哪怕有再多的缺點，它有沒有一個特別吸引你去用的優點?如果有，它可能就具備顛覆的潛質。

　　還有，使用者體驗一定要超出預期，而不是達到預期，不要做完美，而要做極致。你看，北影、中戲每年會出來很多漂亮女生，看著都是一個模子出來的，大部分你都記不住。但很多人都喜歡姚晨，她不完美但是她有特點，有一張朱莉亞·羅伯茨一樣的大嘴。所以我再三強調，做產品的時候，不要面面俱到、什麼都想贏得消費者。當你真正找到了大眾消費者的那一個點，他就能原諒你的很多缺點。

　　360剛出來的時候也是一個醜小鴨，功能極弱，介面也很醜陋，又沒有自我保護能力，流氓軟體經常奮起把它幹掉。當時防毒軟體看我們就跟看二傻子一樣。但是我們做到了一點：極致。當時大部分人都在做流氓軟體，但我不管你是大公司、小公司，國外的還是國內的，只要使用者不喜歡你，我就能把你幹掉。

　　我最近經常講上市的YY。其實YY最早的時候，或者360最早的時候，如果騰訊覺得這事兒不對，馬上組織一票人也去做，那大家就真沒機會了。之所以能夠做起來，還是因為巨頭給了你至少3年～4年的空白期。等你成氣候了，巨頭再來絞殺你，難度已經大了很多。所以有時候我感慨，你做的事不被人看好有兩種可能，一種是你真的做了一件特二的事，另一種是大家都看不懂，這說明你做的事有可能是件很牛的事。所以不要在剛開始就追求產品的完美，我們這個行業裡有太多的產品做得不鹹不淡，要追求在一個點上像尖刀一樣能夠解決使用者的問題，讓使用者有特別強烈的感受。

　別玩概念

　　我特別不喜歡玩概念。雖然有時候在一些講話中也不得不用，比如說O2O。行業裡這種詞兒太多了，但是這種詞兒都是馬後炮式的總結，使用者永遠不懂。你去跟使用者講O2O，使用者懂嗎?我們容易進入一個誤區，就是我們天天在論道，跟VC也論道，論得多了就容易抽象，離使用者就遠了，越遠你越不知道在哪裡改進使用者體驗，最後你就拿一個概念去教育使用者，拿一個概念去創新，這就犯了本末倒置、南轅北轍的錯誤。能夠被提上概念的東西，都不是創新的東西。

　　我覺得與其討論這種概念，還不如最後把它具像化。比如，大家在用優惠券的時候，或者大家在找商家的時候，到底還有什麼問題沒被解決?到底我還能做點什麼?很多人經常評論我，說周鴻禕很有眼光，經常佈局。我說巨頭佈局從來都沒成功過。微信是騰訊佈局出來的嗎?騰訊倒是佈局做了50個APP，但微信是廣州一個外圍團隊給做出來的，只不過馬化騰意識到了這是一個方向，然後加大了扶持力度。

　　微信的張小龍跟我訴過一個苦。他說你知道我最大的對手是誰嗎?根本不是米聊，米聊是小菜一碟，早就把他們消滅了。他說，我最大的對手是騰訊內部的手機QQ，我們就是為了爭口氣。實際上，手機QQ團隊用的資源比他們多很多，但手機QQ團隊犯的錯誤是他們是把PC端的QQ變成手機版，不斷地在做很多小東西，但根本沒有結合手機的特點，比如說感測器、定位，也沒有從使用者的角度去做。微信實際上是對簡訊和彩信，甚至是對傳統的話音業務的顛覆，從體驗到商業模式的顛覆。

　　微信最後能成功，不在於說它是一個IM，也不在於它有什麼概念，而是它真的在一些點上抓到了使用者的心。所以做體驗的時候，最忌諱去論道和論概念，一定要做使用者可感知的，而不是我們自己生造出來的。

　把自己切換到“二傻子模式”

　　創新不是斷代出現的。有一個故事說，福特汽車出現之前，人們覺得自己需要的交通工具是一匹跑得更快的馬，而不是一部汽車。這個故事是極端錯誤的，實際上在福特汽車之前，汽車的原型就已經出來了，再往前還有蒸汽火車。但當時福特看到了使用者的需求，發明了生產流水線，能夠批量、低價生產汽車。再比如智慧手機的概念最早是微軟提出來的，比爾·蓋茨在《未來之路》裡就已經想到了平板電腦。但微軟的錯誤是沒有革命的思路，總是要把Windows放在上面，總是要有Start按紐，捨不得鍵盤，捨不得滑鼠。

　　我主張大家不要走上邪道，不要無中生有地創造一種需求。其實需求就在那兒，只是沒有被改善，或者沒有被發現。

　　為什麼要超出預期?超出預期才能形成口碑，口碑才能形成傳播。如果你做的東西跟別人差不多，它就不能形成口碑。就好比狗咬人不是新聞，一定要想辦法讓使用者用了你的東西，感覺像人咬狗一樣。

　　在今天資訊過剩的時代裡，你的產品體驗一定要給使用者衝擊力，否則還不如不給。如何讓使用者去感知你給的體驗，是一個很大的學問。

　　你一旦能夠從使用者的角度來看問題，就能看到自己產品的很多破綻，也就能看到很多機會。這在很大程度上是心態問題。很多人表面謙虛，其實內心狂傲。所以你要能夠把自己放下來，真正做到小白狀態。實際上，你真的要花很多時間去傾聽使用者的聲音。我覺得，只要能做到這一點，剩下的就是時間問題。另外，我教大家一個培養小白心態的方法，就是在自己不熟悉的領域去當小白，養成習慣之後，再回到自己熟悉的領域。

　　很多人都覺得做產品體驗只是在工作中才做，這個想法是錯的。你知道一萬小時定律吧?你真要成為一個很專業很拔尖的人，需要在很多領域花時間。但如果你只在上班時才花時間，那麼一輩子都攢不夠一萬小時。也就是說，你要想辦法做到隨時都在關注使用者的產品體驗。你們家的DVD機、投影或電視機，你罵它不好用的時候，想沒想過如果是你，你會怎麼去設計?你開車的時候，去醫院掛號的時候，在機場候機的時候，裡面都有太多的使用者體驗，而在這些領域你都是小白使用者。小白使用者的特點是什麼?容易抱怨，沒有耐心。

　　這個時候，你要來反觀自己，這樣你就不再是一個純粹的消費者了，你就會得到雙重鍛鍊。你要像我一樣，快速切換到小白模式，或者叫二傻子模式。我們公司的員工做出產品後高高興興來找我，會經常被我罵。他們都覺得很委屈，我說你不用委屈，你這個產品做得再難用，總歸還是自家產品，作為理性CEO的周鴻禕能諒解，但作為小白使用者的周鴻禕不能諒解。

　　CEO肯定要對自己的產品負責任，你一定要積極地參與產品的討論。特別是對創業公司來說，你就是最大的產品經理。你不能老是說，我自己沒有感覺，我找有感覺的人幫我做產品。論有錢，微軟和諾基亞都很有錢，他們也請了很多人，但都沒有做出很酷的產品。無論是Facebook的馬克·祖克伯還是蘋果的史蒂夫·賈伯斯，他們對產品的參與度都很深。

　　還有，公司裡的分工不要太細。現在的公司分工有越來越細的趨勢。我打個比喻，過去我想吃一盤炒雞蛋，大師傅下廚三分鐘就能炒好端上來。現在在一個公司裡，得有一個打蛋的，一個攪蛋的，一個剝蔥的，一個切蔥花的，還有一個架鍋的，一個燒火的，一個倒油的，最後還有一個掌勺的，一個端盤子的。按這個模式，你等一個小時都吃不到炒雞蛋，因為這幫人已經打成一團了。所以如果你是CEO，你要先把自己當產品經理。更進一步，所有人都應該把自己當成產品經理。如果美工和設計人員不理解整個產品，不能從使用者體驗的角度出發，僅僅是抽象地來潤色，那麼這個產品往往是失敗的。

　　騰訊的QQ是很成功的產品，可是你有沒有用過最早版的OICQ?它的介面好嗎?很土。所以很長時間裡，用QQ的人都不好意思，都是屌絲使用者，高富帥、白富美都是用MSN。但是QQ為什麼有強大的生命力?還是那句話，介面不是最核心的東西，最核心的是它滿足了使用者找朋友、交流的需求。我鼓勵公司從上到下都要站得再高一點，除了完成自己的職能工作之外，每個人都要學會設身處地從使用者角度去想，去看這個產品怎麼改進，能創造什麼價值，能解決什麼問題。

　　中國崇尚成王敗寇的文化，所以我們總是對大公司比較崇拜，看不上創業者。小公司挑戰大公司，在美國被認為是非常正當的，但在中國往往被認為是Trouble Maker、攪局者、搗亂者、破壞之王。很多人以為我是故意要破壞誰，其實我認為，任何破壞商業模式、顛覆巨頭的舉動都有一個前提，就是你一定能給消費者創造價值。如果你不能給消費者創造價值，只是為了破壞而破壞，那麼這種破壞不會產生任何殺傷力，也沒有意義。

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　周鴻禕談產品成敗

　　AMD

　　AMD跟英特爾打了這麼多年，完全按照英特爾的遊戲規則在玩，比誰的核更多，比誰的計算能力更強，AMD就這麼被玩殘了。

　　蘋果

　　蘋果從來不談它的核是什麼，它的軟體都是從UNIX發展過來的，在外面加一層殼，把殼做到了極致。

　　微軟

　　微軟最近學聰明瞭，它的Windows8就是Windows7的核心重新做了一層殼。

　　安卓

　　安卓1.0確實是一個醜小鴨，可是它帶來了便利，在蘋果之外給了大家第二個選擇。

　　微信

　　騰訊佈局了50多個APP，最後在一個不起眼的地方長出了一個很強大的微信。