從程式設計師到專案經理(12)如何管理自己的時間(上)

西西吹雪發表於2013-02-28

  對很多專案經理而言,是沒有什麼所謂的“我的時間”的,因為他們不是在管專案,而是被工作的潮水帶著跑而已,他們的時間被工作主宰了。專案經理必須要主動的管理自己的時間,合理安排自己的工作,才能真正“翻身”做自己時間主人。

 1.誰動了我的時間

  時間對於每個人而言,都是最稀缺的資源,對於一個管理者更是如此,時間不夠用成為幾乎所有管理者共同的問題。如果要對專案經理常說的話做一個調查的話,想信“我很忙”一定可以名列前茅。以我的經驗,當要求專案經理按時提交專案材料,或者臨時支援某件緊急事務的時候,經常會聽到同樣的回答:“我很忙”。

  多年以前,我就從經理那裡聽說,厲害的管理者都是很輕鬆的,因為他的工作全部交出去了,根本不用自己操心,所以他們出去度假十天半個月,一切工作都會如常進行。從那時起,我就充滿了對管理的神往,可是後來我才發現原來這只是個傳說,現實中忙忙碌碌的經理比比皆是,而輕鬆自如的管理者則是眾裡難尋。

  為什麼管理者都這麼忙呢?是誰動了他們的時間?實際上,這是一個綜合性的問題,既有內部原因,也有外部原因,既有主觀原因,也有客觀原因。總的來說,讓經理們不堪重負的因素有三:

  (1)工作

  對於一個程式設計師來說,他的工作是比較單純的,基本上是單執行緒運作,只需要專案經理交待開發任務即可,可是當上了專案經理就不一樣了。以前好比在游泳池中游泳,現在是在大海里衝浪,各種事情如潮水一般向你湧來,讓你顧此失彼,手足無措。

  (2)下屬

  下屬也是一種資源,即人力資源,這種資源與時間一樣,同樣具有稀缺性。其實我們可以設想一下極端情況,如果你的下屬人數足夠,能力也很強的話,你完全可以像我的經理說的一樣,把你的全部工作授權給你的下屬,你自己也就不用整天焦頭爛額了。

  因為你的下屬不給力,所以你總是要自己來制定計劃、自己來做系統架構、自己來監控進度、自己來檢查質量、自己來寫文件、自己來彙報工作、自己來解決重要問題、甚至自己來編寫程式碼,你整天忙忙碌碌,就是在忙這樣的事情。

  然而,千萬不要怪你的下屬,因為他們不給力正是老闆僱傭你的原因,況且資源的稀缺性是永遠存在的——從原始社會到將來的共產主義社會。要知道,老闆做專案為了賺錢,而不是讓管理者更輕鬆,如果每個專案都是精兵強將,你只要一聲令下工作就會自動完成,你倒是輕鬆了,但老闆還要你來做什麼?

  (3)自己

  既然資源受限是一定的,專案經理還是應該反求諸己,從自己身上找到解決之道。這就好比天下雨了,你怪老天是沒有用的,只能怪你自己沒有帶雨傘。經常問一問自己,我對工作安排合理嗎?我抓住了主要問題嗎?我在旁枝末節的事情上浪費時間了嗎?我有充分發揮下屬的能力嗎?我自己工作拖拖拉拉嗎?…通過不斷的自省,改善自己的管理方法和行為習慣,我們對時間利用也必然會變得越來越高效。

 2.時間管理的本質是對工作的梳理

  要破解忙的難題,必須要有意識的對時間進行管理。其實時間本身是沒法管理的,因為無論你怎樣管理,時間既不會變多,也不會變少,既不會變快,也不會變慢。所謂的時間管理,其實就是如何更有效的利用時間的問題,更加直白地說,其本質就是工作管理,即通過對工作的梳理,讓我們在有限的時間內,使得工作更有條理、更有成效。

  必須要主動、有目標地對工作進行梳理,這是對一個管理者的基本要求。工作梳理就好比整理房間,你不去整理它,雜物就會堆積得越來越多,你房子最終會變得不適合人類居住。一個好的家庭主婦,必定善於將各位物品分門別類,並且適時扔掉一些用處不大的物品。一個好的專案經理也一樣,同樣需要對工作進行分類,對不同型別工作採用不同的策略,有些工作要現在就做,有些可以晚點做,或者不做;有些工作一定要自己做,有些工作則可以請其他人來完成。

  通常對工作梳理,可以採用5W1H法,即:

  Why——為什麼幹這件事?(目的);

  What——什麼事情?(物件);

  Where——在什麼地方執行?(地點);

  When——什麼時間執行?什麼時間完成?(時間);

  Who——由誰執行?(人員);

  How——怎樣執行?採取哪些有效措施?(方法)。

  在一般的專案中,Why和where往往不是什麼問題,或者說對專案經理的時間管理影響較小,因此我們不妨將其簡化為3W1H,也就是確定要做什麼,不做什麼;先做什麼,後做什麼;誰來做;怎樣做才更有效。基於此,專案經理可以按以下三個步驟來梳理工作:

  (1)分析要做什麼、不做什麼,以及先做什麼、後做什麼

  解決What和When的問題。事有輕重緩急,事情的重要程度和緊急程式直接決定其處理的優先順序。雖然很多事情來勢洶洶,但並不表示一定要當即處理,有些事情只是靜靜的躺在那兒,也並不意味著要“等有了時間再做”。

  (2)分析由誰來做

  解決Who的問題。雖然我們提倡專案經理要以身作則、親力親為,但並不是說每件事專案經理要親自去做。對於下屬可以勝任的事情,就把它分配出去。如果出現專案經理很忙、下屬很閒的情況,那就說明專案經理你做得太多了,不要和你的下屬搶事情做。

  (3)如何讓工作更有成效

  做不做、什麼時候做以及誰來做的問題都解決了,剩下就要解決怎麼做才能讓工作更有成效的問題了。在這裡我們不是要討論編碼或寫文件的技巧,而是個人的習慣和認識,這對工作成效的影響更是本質上的。

 3.做事要分輕重緩急

  老外就是善於總結,中國有詞語叫“輕重緩急”,可是到了國外搖身一變,變成了“時間管理四象限法”——自從美國總統艾森豪威爾提出以來,人人將其奉為圭臬,成為時間管理領域最重要的方法論。

  所謂的“四象限法”,就是將工作按照重要程度和緊急程度兩個維度進行分類。我們找一張白紙,以緊急程度為縱軸,以重要程式為橫軸,在紙上劃上一個十字,將紙面分為四個象限,然後將當前所有要做的工作放到這個四個象限中。

  一個典型的專案經理四象限圖如下所示:

  (1) 第一象限:重要緊急

  這一類往往是火燒眉毛的事情,需要馬上去處理,否則專案會受到重大影響,比如客戶伺服器崩潰。

  (2) 第二象限:重要不緊急

  這類事情一般是預防型的工作,例如制定專案計劃、團隊建設等,它們不需要你停下手上的工作馬上去做,但如果沒做好的話,可能就會導致產生專案危機。許多第一象限工作產生的原因,正是因為第二象限的工作沒有去做。

  (3)第三象限:不緊急也不重要

  這類事情看上去最不需要做了,例如上網偷菜、看新聞、寫部落格等,但如果你在辦公室走上一圈,就會發現很多人正在幹著這些不需要乾的事情。

  (4) 第四象限:緊急不重要

  這類事情雖然不重要,卻需要馬上去處理。一個典型的例子就是桌上的電話響了,你接還是不接?當然要接,因為你不知道是誰。接通後,發現是推銷保險的,你又不好意思立即掛掉,只好被對方折磨一番了。

  我們到底該怎樣安排四個象限的工作呢?對於一個普通的管理者,其工作的優先順序一般是這樣的:第一象限>第四象限>第二角限>第三象限。可是,等做完了第一、四象限的工作,根本就沒有時間來人做第二象限的工作,於是專案到了後期專案經理只好四處救火。

  管理大師彼德.德魯克十分推崇“時間管理四象限法”,並將其總結為“要事第一”的原則。根據這個原則,每個象限的工作處理策略是不一樣的。

  (1)重要緊急

  優先順序最高,需要儘快處理。很多人都玩過《植物大戰殭屍》的遊戲吧,那你一定知道“一大波殭屍正在逼近”的感覺,是的,你必須要馬上打死它們,不然它們就會衝進你的房子,吃掉你的大腦!

  (2)重要不緊急

  這類事情看上去可以暫緩,但考慮到其重要性,應當與第一象限的工作並行去做。如果不及時去做,它們就會轉移到讓你頭疼的第一象限中去,或者在第一象限產生更多新的“殭屍”。所以,要在殭屍還沒有逼近的時候,就好防禦工事,並儘快打死它們,如果等到它們衝了過來,你還能不能保住大腦,就要看你的運氣了。

  (3)緊急不重要

  它們就像是在你耳邊“嗡嗡嗡”地叫著的蒼蠅,你必須要花時間去趕走它們。這多少讓人有些無奈,但這些事情確實層出不窮。有些公司在實施緊急專案時,經常採用封閉式開發,這樣做的一個重要原因就是要回避那些緊急不重要的事情。很多管理專家建議我們在必要的時候勇敢說“不”,其實就是針對這類事情。如果實在無法說不,建議安排或委託其他人來做。

  (4)不緊急也不重要

  如果不是時間充裕的話,建議不要去做。如果礙於人情的話,建議安排或委託其他人來做。它們就像一群在幾百米遠處飛的蒼蠅而已,你完全不必要放下手中的飯碗,舉起蒼蠅拍跑過去和它們決鬥。

  因此,對於一個卓有成效的管理者,其優先順序應該是這樣的:第一象限=第二象限>>第四角限。第三象限就像數學中的無窮小一樣,被捨棄了。

  寫到這裡,我想起了前不久一位專案經理的故事:

  專案定於當天上線,專案組決定搬到客戶現場辦公,以應付可能出現在的突發事件。專案成員電腦已經全部打包好,都圍在專案經理周圍等待。原來專案經理正在理一大堆發票準備報銷,於是發生了這下面這樣的對話:

  我:“大家都在等你,怎麼還在填報銷單呢?”

  專案經理:“今天是公司的報銷日,不填好單子,又得推後很久。”

  我:“你的電腦打包了沒有?”

  專案經理:“沒有”

  我:“放行條開了沒有?”

  專案經理:“沒有”

  我:“申請用車了沒有?”

  專案經理:“沒有”

  我不知道說什麼好了。要知道公司的報銷單貼上和填寫非常嚴格,經常被打回重新弄,那一堆發票,顯然不是十幾分鍾可以搞定的事情。還有公司的用車也比較緊張,不趕緊申請,說不定就沒有了,到時就只能租車或打的,這無疑又會耽誤更多的時間。更何況六七個同事都在等專案經理一個人,耽誤的時間還得要乘以他們的人數。萬一系統上線,狀況頻出,客戶火燒眉毛,專案組卻仍然在路上,這樣的後果是很嚴重的。

  貼報銷單看上去一件重要緊急的事情,實際上它既不重要也不緊急,因為今天不報銷,以後還是可以報銷,可是因此耽誤的寶貴時間,卻無法再要回來。如果專案經理更加理智一些,分清楚什麼才是真正緊急重要的事,也就不會出現這樣的狀況了。

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