從程式設計師到專案經理（12）如何管理自己的時間（上）

　　對很多專案經理而言，是沒有什麼所謂的“我的時間”的，因為他們不是在管專案，而是被工作的潮水帶著跑而已，他們的時間被工作主宰了。專案經理必須要主動的管理自己的時間，合理安排自己的工作，才能真正“翻身”做自己時間主人。

　1.誰動了我的時間

　　時間對於每個人而言，都是最稀缺的資源，對於一個管理者更是如此，時間不夠用成為幾乎所有管理者共同的問題。如果要對專案經理常說的話做一個調查的話，想信“我很忙”一定可以名列前茅。以我的經驗，當要求專案經理按時提交專案材料，或者臨時支援某件緊急事務的時候，經常會聽到同樣的回答：“我很忙”。

　　多年以前，我就從經理那裡聽說，厲害的管理者都是很輕鬆的，因為他的工作全部交出去了，根本不用自己操心，所以他們出去度假十天半個月，一切工作都會如常進行。從那時起，我就充滿了對管理的神往，可是後來我才發現原來這只是個傳說，現實中忙忙碌碌的經理比比皆是，而輕鬆自如的管理者則是眾裡難尋。

　　為什麼管理者都這麼忙呢？是誰動了他們的時間？實際上，這是一個綜合性的問題，既有內部原因，也有外部原因，既有主觀原因，也有客觀原因。總的來說，讓經理們不堪重負的因素有三：

　　(1)工作

　　對於一個程式設計師來說，他的工作是比較單純的，基本上是單執行緒運作，只需要專案經理交待開發任務即可，可是當上了專案經理就不一樣了。以前好比在游泳池中游泳，現在是在大海里衝浪，各種事情如潮水一般向你湧來，讓你顧此失彼，手足無措。

　　(2)下屬

　　下屬也是一種資源，即人力資源，這種資源與時間一樣，同樣具有稀缺性。其實我們可以設想一下極端情況，如果你的下屬人數足夠，能力也很強的話，你完全可以像我的經理說的一樣，把你的全部工作授權給你的下屬，你自己也就不用整天焦頭爛額了。

　　因為你的下屬不給力，所以你總是要自己來制定計劃、自己來做系統架構、自己來監控進度、自己來檢查質量、自己來寫文件、自己來彙報工作、自己來解決重要問題、甚至自己來編寫程式碼，你整天忙忙碌碌，就是在忙這樣的事情。

　　然而，千萬不要怪你的下屬，因為他們不給力正是老闆僱傭你的原因，況且資源的稀缺性是永遠存在的——從原始社會到將來的共產主義社會。要知道，老闆做專案為了賺錢，而不是讓管理者更輕鬆，如果每個專案都是精兵強將，你只要一聲令下工作就會自動完成，你倒是輕鬆了，但老闆還要你來做什麼？

　　(3)自己

　　既然資源受限是一定的，專案經理還是應該反求諸己，從自己身上找到解決之道。這就好比天下雨了，你怪老天是沒有用的，只能怪你自己沒有帶雨傘。經常問一問自己，我對工作安排合理嗎？我抓住了主要問題嗎？我在旁枝末節的事情上浪費時間了嗎？我有充分發揮下屬的能力嗎？我自己工作拖拖拉拉嗎？…通過不斷的自省，改善自己的管理方法和行為習慣，我們對時間利用也必然會變得越來越高效。

　2.時間管理的本質是對工作的梳理

　　要破解忙的難題，必須要有意識的對時間進行管理。其實時間本身是沒法管理的，因為無論你怎樣管理，時間既不會變多，也不會變少，既不會變快，也不會變慢。所謂的時間管理，其實就是如何更有效的利用時間的問題，更加直白地說，其本質就是工作管理，即通過對工作的梳理，讓我們在有限的時間內，使得工作更有條理、更有成效。

　　必須要主動、有目標地對工作進行梳理，這是對一個管理者的基本要求。工作梳理就好比整理房間，你不去整理它，雜物就會堆積得越來越多，你房子最終會變得不適合人類居住。一個好的家庭主婦，必定善於將各位物品分門別類，並且適時扔掉一些用處不大的物品。一個好的專案經理也一樣，同樣需要對工作進行分類，對不同型別工作採用不同的策略，有些工作要現在就做，有些可以晚點做，或者不做；有些工作一定要自己做，有些工作則可以請其他人來完成。

　　通常對工作梳理，可以採用5W1H法，即：

　　Why——為什麼幹這件事？（目的）；

　　What——什麼事情？（物件）；

　　Where——在什麼地方執行？（地點）；

　　When——什麼時間執行？什麼時間完成？（時間）；

　　Who——由誰執行？（人員）；

　　How——怎樣執行？採取哪些有效措施？（方法）。

　　在一般的專案中，Why和where往往不是什麼問題，或者說對專案經理的時間管理影響較小，因此我們不妨將其簡化為3W1H，也就是確定要做什麼，不做什麼；先做什麼，後做什麼；誰來做；怎樣做才更有效。基於此，專案經理可以按以下三個步驟來梳理工作：

　　（1）分析要做什麼、不做什麼，以及先做什麼、後做什麼

　　解決What和When的問題。事有輕重緩急，事情的重要程度和緊急程式直接決定其處理的優先順序。雖然很多事情來勢洶洶，但並不表示一定要當即處理，有些事情只是靜靜的躺在那兒，也並不意味著要“等有了時間再做”。

　　（2）分析由誰來做

　　解決Who的問題。雖然我們提倡專案經理要以身作則、親力親為，但並不是說每件事專案經理要親自去做。對於下屬可以勝任的事情，就把它分配出去。如果出現專案經理很忙、下屬很閒的情況，那就說明專案經理你做得太多了，不要和你的下屬搶事情做。

　　（3）如何讓工作更有成效

　　做不做、什麼時候做以及誰來做的問題都解決了，剩下就要解決怎麼做才能讓工作更有成效的問題了。在這裡我們不是要討論編碼或寫文件的技巧，而是個人的習慣和認識，這對工作成效的影響更是本質上的。

　3.做事要分輕重緩急

　　老外就是善於總結，中國有詞語叫“輕重緩急”，可是到了國外搖身一變，變成了“時間管理四象限法”——自從美國總統艾森豪威爾提出以來，人人將其奉為圭臬，成為時間管理領域最重要的方法論。

　　所謂的“四象限法”，就是將工作按照重要程度和緊急程度兩個維度進行分類。我們找一張白紙，以緊急程度為縱軸，以重要程式為橫軸，在紙上劃上一個十字，將紙面分為四個象限，然後將當前所有要做的工作放到這個四個象限中。

　　一個典型的專案經理四象限圖如下所示：

　　（1） 第一象限：重要緊急

　　這一類往往是火燒眉毛的事情，需要馬上去處理，否則專案會受到重大影響，比如客戶伺服器崩潰。

　　（2） 第二象限：重要不緊急

　　這類事情一般是預防型的工作，例如制定專案計劃、團隊建設等，它們不需要你停下手上的工作馬上去做，但如果沒做好的話，可能就會導致產生專案危機。許多第一象限工作產生的原因，正是因為第二象限的工作沒有去做。

　　（3）第三象限：不緊急也不重要

　　這類事情看上去最不需要做了，例如上網偷菜、看新聞、寫部落格等，但如果你在辦公室走上一圈，就會發現很多人正在幹著這些不需要乾的事情。

　　（4） 第四象限：緊急不重要

　　這類事情雖然不重要，卻需要馬上去處理。一個典型的例子就是桌上的電話響了，你接還是不接？當然要接，因為你不知道是誰。接通後，發現是推銷保險的，你又不好意思立即掛掉，只好被對方折磨一番了。

　　我們到底該怎樣安排四個象限的工作呢？對於一個普通的管理者，其工作的優先順序一般是這樣的：第一象限>第四象限>第二角限>第三象限。可是，等做完了第一、四象限的工作，根本就沒有時間來人做第二象限的工作，於是專案到了後期專案經理只好四處救火。

　　管理大師彼德.德魯克十分推崇“時間管理四象限法”，並將其總結為“要事第一”的原則。根據這個原則，每個象限的工作處理策略是不一樣的。

　　（1）重要緊急

　　優先順序最高，需要儘快處理。很多人都玩過《植物大戰殭屍》的遊戲吧，那你一定知道“一大波殭屍正在逼近”的感覺，是的，你必須要馬上打死它們，不然它們就會衝進你的房子，吃掉你的大腦！

　　（2）重要不緊急

　　這類事情看上去可以暫緩，但考慮到其重要性，應當與第一象限的工作並行去做。如果不及時去做，它們就會轉移到讓你頭疼的第一象限中去，或者在第一象限產生更多新的“殭屍”。所以，要在殭屍還沒有逼近的時候，就好防禦工事，並儘快打死它們，如果等到它們衝了過來，你還能不能保住大腦，就要看你的運氣了。

　　（3）緊急不重要

　　它們就像是在你耳邊“嗡嗡嗡”地叫著的蒼蠅，你必須要花時間去趕走它們。這多少讓人有些無奈，但這些事情確實層出不窮。有些公司在實施緊急專案時，經常採用封閉式開發，這樣做的一個重要原因就是要回避那些緊急不重要的事情。很多管理專家建議我們在必要的時候勇敢說“不”，其實就是針對這類事情。如果實在無法說不，建議安排或委託其他人來做。

　　（4）不緊急也不重要

　　如果不是時間充裕的話，建議不要去做。如果礙於人情的話，建議安排或委託其他人來做。它們就像一群在幾百米遠處飛的蒼蠅而已，你完全不必要放下手中的飯碗，舉起蒼蠅拍跑過去和它們決鬥。

　　因此，對於一個卓有成效的管理者，其優先順序應該是這樣的：第一象限=第二象限>>第四角限。第三象限就像數學中的無窮小一樣，被捨棄了。

　　寫到這裡，我想起了前不久一位專案經理的故事：

　　專案定於當天上線，專案組決定搬到客戶現場辦公，以應付可能出現在的突發事件。專案成員電腦已經全部打包好，都圍在專案經理周圍等待。原來專案經理正在理一大堆發票準備報銷，於是發生了這下面這樣的對話：

　　我：“大家都在等你，怎麼還在填報銷單呢？”

　　專案經理：“今天是公司的報銷日，不填好單子，又得推後很久。”

　　我：“你的電腦打包了沒有？”

　　專案經理：“沒有”

　　我：“放行條開了沒有？”

　　專案經理：“沒有”

　　我：“申請用車了沒有？”

　　專案經理：“沒有”

　　我不知道說什麼好了。要知道公司的報銷單貼上和填寫非常嚴格，經常被打回重新弄，那一堆發票，顯然不是十幾分鍾可以搞定的事情。還有公司的用車也比較緊張，不趕緊申請，說不定就沒有了，到時就只能租車或打的，這無疑又會耽誤更多的時間。更何況六七個同事都在等專案經理一個人，耽誤的時間還得要乘以他們的人數。萬一系統上線，狀況頻出，客戶火燒眉毛，專案組卻仍然在路上，這樣的後果是很嚴重的。

　　貼報銷單看上去一件重要緊急的事情，實際上它既不重要也不緊急，因為今天不報銷，以後還是可以報銷，可是因此耽誤的寶貴時間，卻無法再要回來。如果專案經理更加理智一些，分清楚什麼才是真正緊急重要的事，也就不會出現這樣的狀況了。

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