一個工程師和他價值 400 億美元的部落格

　　Joel Spolsky的部落格在程式設計師里名氣很大，讀者甚多。當他與另一位知名博主 Jeff Atwood一起做出 Stack Overflow 時，上線當天直接把自己部落格數萬忠實讀者變成種子使用者。

　　我是 Applico 這個創新平臺公司的創始人和 CEO ，我的專題報導出現在很多專欄裡，談起規模，不得不說起這些規模型使用者創新平臺的創始人。這周我與Stack Overflow的創始人 Joel Spolsky 聊天，談關於他為軟體開發者量身定製的內容服務平臺。我們談到了公司起源，他是如何解決雞和蛋的問題，以及如何使 Stack 在開發人員查詢 Google 程式設計問題時總能佔據搜尋結果第一。  

　　以下是我們對該平臺可借鑑的 7 點：

　　1.瞭解平臺創新：不要把付費牆放在擁有大量使用者生成內容的內容平臺上

　　Stack Overflow完全有理由能夠讓Experts Exchange自亂陣腳，Experts Exchange是 12年 前成立的類似平臺。

　　Joel 說：“Experts Exchange 是使用一些古怪方式黑 Google 的付費網站。看起來它可以解決所有問題。但要閱讀答案，你必須付費，這讓使用者很困擾。我們第一個要解決的問題就是使用者自己生成的內容（程式設計師幫助程式設計師）可以公開。”

　　被 Experts Exchange 付費牆擋在外面的很多人其實可以在其他層面創造價值。Stack Overflow 的成功反超說明，在內容平臺上安插付費專案也可以從嚴重限制平臺潛力的消費者手中賺得盆滿缽盈。

　　2.解決了雞和蛋的問題：壟斷市場一邊使用者

　　Uber 首先需要解決的是平臺上先有司機還是乘客。 Stack Overflow 也有類似的窘境,如果它希望程式設計師們還繼續關注這個社群就得展示些有價值的內容。這是雞和蛋的問題。

　　幸運的是，Stack Overflow 和他的開發者社群早已形成了這樣一個生態，他的部落格Joel on Software廣受歡迎，擁有 3 萬粉絲。 2008年，Joel 在自己的部落格宣佈推出 Stack Overflow，就立即有 3 萬人訪問了該網站，而且成為種子使用者。伴隨著這股熱情，Stack Overflow 吸引了最早的內容使用者。

　　有趣的事實是：如果你統計活躍使用者量（一個月至少訪問五次的使用者），Stack Overflow 已經有了超過 3 萬的活躍使用者 ——可以跟維基百科的英文版訪問量相媲美。

　　3.很快就失敗了

　　Joel 特別強調做生意實驗部分的重要性。他說：“ “這麼多年了，我的第一家公司，Fog Creek，嘗試了很多東西， 有些是成功的，有些失敗了。平均來說，我們每年有一次新嘗試可以成功。最成功的例子， 就是 Trello 和  Stack Overflow，憑藉執行長和投資成功從 Fog Creek 分離出來，走出自己的道路。其中一些較為成功的實驗是教開發人員在印度如何做求職招聘的平臺。我們最終做了個類似 25 rupees 的平臺，但後來很快就關閉了它。 “

　　今年1月，Stack Exchange（Stack Overflow 的運營商）從 A16Z 那兒以 4 億美金估值融了 4 千萬美金 。事實證明該實驗得到了回報。

　　4.始終盯著你的正北方：專注使用者群最感興趣的部分

　　產消者 (Prosumer) 的概念 —— 內容網站、線上社群的使用者有兩種，產生內容的（producer）與讀內容的（consumer）；死忠使用者一般既是 producer，也是 consumer，把倆單詞和在一起，便是 prosumer。專注於培養 prosumer，整個線上社群就有活力。

　　Etsy 有很多產消者。它的消費者在購買手工商品的同時也賣手工製品（生產平臺價值）。這是使用者群重疊。

　　Stack Overflow 對使用者關於開發者的任何評價都不予置評。 Joel 說： “我們是服務開發者的社群，如果有任何活動不利於開發者或類似開發者那批人進步，我們就不感興趣。我們始終保持內容的高水平質量，因為我們專注於我們的核心使用者。”

　　像 Etsy 一樣，Stack Overflow 專注於核心使用者，使它擁有同時能作為生產者和消費者的使用者。

　　這一承諾對 Stack Overflow Careers 這樣的配套服務平臺起到重大推動作用，幫助開發人員和僱主找到彼此。

　　5.設定規則和標準：獎勵最辛勤的員工

　　內容平臺像一本雜誌，依賴於吸引眼球的內容。然而，內容平臺也可以不創造任何內容。Stack Overflow 介於中間，成為內容生產者與消費者彼此瞭解的橋樑。

　　介於平臺、消費者和生產者之間這種微妙的三角關係中，最重要的是激勵生產者繼續創作高質量的內容。

　　Joel 說：“我們一直都知道我們希望開發者能夠多回答問題。如果他們找到自己喜歡的答案，可以給答案點贊。但我們知道，我們的目的是推廣自己的系統。在使用者資料旁可以看到你的信譽度，這迫使使用者更加規範地行為。我們的使用者也可以賺取徽章。“擁有更多徽章和更高信譽的使用者可以在平臺上有更多的特權（建立新的標籤，刪除評論等）。

　　我發現 Joel 和他的團隊使用在搜尋結果中的內容位置作為 KPI 衡量內容質量的，非常有趣。

　　事實上，Stack 將關閉整個問答網站（有 150 個），如果公司認為該網站內容比網際網路上同一主題內容糟糕的話。Joel 說：“為什麼要這麼做，如果是我們的內容排名第九？我們想提供給開發者最好的內容。” 

　　6.對良好行為進行激勵：讓創新與管理真正顯現

　　一個收穫良多且節約成本平臺的商業模式就是外化管理的概念。是什麼呢？讓我們以 Uber 作為一個例子。Uber 這個應用程式不需要管理人員。司機通過開啟應用程式得到他們的客戶，幹完活兒應用程式自主收費。一個高效的平臺並不需要太多的管理監督工作。

　　Stack Overflow 是使用者來監督平臺。他們確定和促進熱點內容，並隱藏欠佳的內容。大部分這項工作都是由 Stack 的使用者群完成。

　　此外，Joel 解釋說，Meta Stack Overflow 鼓勵使用者為平臺添磚加瓦。使用者可以對 bug 進行投訴，對 Stack Overflow 提建議。這是一個利用其使用者群外化創新和管理的很好例子。

　　7.縮小你的焦點：核心使用者可以用不到一千人來實現

　　社交內容平臺的命脈，是高質量的內容。

　　大家都在談論達到核心使用者數量需要多年努力。在一定程度上這是真的，但是，如果把網路聚焦到小範圍，更明確定位你的社群，就可以以較少使用者量取得關鍵進展。

　　Stack Overflow 因為這個原因非常謹慎，因為它允許公開使用新的重點渠道。 Joel 說：“我們已經在 Stack Exchange 創造了 150 個不同主題的站點，我們不對非活躍使用者開放從而獲取核心使用者，這樣可以防止一個人只在網站上獲取答案，而懶得提問題。我們的底線是活躍使用者數量至少要 200 人。”

　　此外， Stack Eaxchange 還做了個實驗叫做 Area 51，使用者可以在這裡開拓新的渠道。如果他們得到足夠的註冊人數， Stack Overflow 還會更進一步。

　　看看目前這小小的里程碑，實現長期目標還會遠嗎？

　　編譯自：inc.com 翻譯 36Kr