PMBOK筆記-第二章 專案管理環境

第2章    專案管理環境

專案和專案管理是在一個遠大於專案本身的環境中實施的，專案管理人員必須明白這個大的環境--專案的日常工作管理對於專案的最終成功是必要而不充分的。

§2.1    專案的階段和專案的生命週期

總的來看，專案的各個階段構成專案的整個生命週期。

§2.1.1    專案階段的特徵

    每個專案階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標誌，這種工作成果有形的，可鑑定的。

    一個專案階段的結束通常以對關鍵的工作成果和專案實施情況的回顧為標誌，作這樣的回顧有兩個目的：1)決定該專案是否進入下一個階段；2)儘可能以較小的代價查明和糾正錯誤。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進階之門或是關鍵點。

    每個專案階段通常都規定了一系列工作任務，設定這些工作任務使得管理控制能達到既定的水平。大多數這些工作任務都與主要的階段工作成果有關，這些階段通常也根據這些工作任務來命名：識別需求、設計、構建、測試、啟動、運轉，以及其它恬當的名稱。

§2.1.2    專案生命週期的特徵

    專案生命週期確定了專案的開端和結束。

    專案生命週期的設定也決定了在專案結束時應該包括或不包括哪些過渡措施。透過這種方式，我們可以利用專案生命週期設定來將專案和執行組織的連續性操作連結起來。

    階段的重疊在實踐中常常被叫"快速跟進"。

    專案生命週期通常可以確定：

    每個階段所需做的技術性工作；

    每個階段所涉及的人

    大多數專案生命週期的說明具有以下共同的特點：

    對成本和工作人員的需求最初比較少，在向後發展過程中需要越來越多，當專案要結束時又會劇烈的減少。我們可以從圖2-1中看到這一變化

    對成本和工作人員的需求最初比較少，在向後發展過程中需要越來越多，當專案要結束時又會劇烈的減少。我們可以從圖2-1中看到這一變化。

    在專案起始階段，專案涉及人員的能力對專案產品的最終特徵和最終成本的影響力是最大的，隨著專案的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由於隨著專案的逐步發展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。

§2.1.3    專案生命週期劃分的典型方法

應用中所採用的方法是有所不同的。

§2.2    專案涉及人員

    專案涉及人員是指那些積極參與該專案工作的個體和組織，或者是那些由於專案的實施或專案的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。專案管理工作組必須識別哪些個體和組織是專案的涉及人員，確定他們的需求和期望，然後設法滿足和影響這些需求、期望以確保專案能夠成功。

    每個專案的主要涉及人員有：

    專案經理--負責管理專案的個人。

    顧客--使用專案產品的個人或組織。對一個專案而言，可能會有多個層次顧客戶。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。

    執行組織--指僱員直接從事該專案工作的企業。

    發起者--在執行組織中為該專案提供現金或其它財政支援的個人或團體。

    想要完全滿足專案涉及人員的期望可能是非常困難的，因為眾多專案涉及人員的期望可能有所不同，有時甚至可能會相互衝突。總的來說，要解決專案涉及人員目標的分歧還是要以顧客的期望為準。但是，這並不是意味著我們可以忽略其他專案涉及人員的要求與期望。對於專案管理而言，尋求一種適當的方式解決這些衝突是一項重大的挑戰。

§2.3    組織對專案產生的影響

組織通常比專案本身更為龐大，專案通常只是組織的一部分。

§2.3.1    組織系統

專案工作組應該非常準確地知道組織系統是怎樣影響專案的。

    以專案為基礎的組織是透過專案來實現運作的，這些組織可以分為兩個大類：透過為其它組織承擔專案來獲取收入的組織、透過專案實施管理的組織。

    不以專案為基礎的組織。

§2.3.2    組織的文化與風格

多數的組織都已經形成了自己獨特的，可描述的組織文化。這種文化在許多方面有所反映。比如在組織的價值觀、行為準則、信仰、期望上；在組織的政策、程式上；在對上下級關係的觀點上以及其它方面上，組織文化常常會對專案產生直接的影響。

§2.3.3    組織結構

執行組織的結構會對取得專案資項源的可能性有所限制。在圖2-6解釋了幾種主要的企業組織結構中與專案相關的關鍵特徵。

圖2-7所表示的是傳統的職能型組織，這種組織具有明確的等級劃分，每一個僱員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合。

與職能型相對應的另一極端是專案型組織。如圖2-8所示。在一個專案型組織中，工作成員是經過搭配的。專案工作會運用到大部分的組織資源，而專案經理也有高度獨立性，享有高度的權力。

圖2-9到2-11表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和專案型的混合體，既具有職能型組織的特徵又具專案型組織的特徵。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特徵，專案負責人扮演的是協調者、協助者的角色，還算不上是一個專案經理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的專案型組織的特徵--有專職的權力很大的專案經理，有專職的專案行政管理人員。

更為現代化的組織則不同的程度地包括以上各種組織型別的結構特點，如圖2-12所示。比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的專案工作組去完成一個重要的專案，這個工作組具有專案型組織中專案組的許多特徵：有獨立於職能部門的專職專案工作人員；有自己的一套工作程式；可以在組織常規的標準、正式報告架構之外進行運作。

§2.4    全域性管理的關鍵方法

全域性管理涵蓋面非常廣泛，全域性管理要處理一個連續運轉企業在管理中方方面面的問題，它包括：

　　• 財務和會計，推銷和市場、研究和開發、生產和分配。

　　• 戰略性計劃、戰術性計劃、操作性計劃。

　　• 組織結構、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。

　　• 透過鼓勵、授權、監督、團隊建設、衝突管理及其它技巧處理好工作關係。

　　• 透過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現個人管理。

全域性管理方法為專案管理奠定了基礎，對專案經理而言是必須瞭解和掌握的，在任何一個專案中都可能要求運用一定的全域性管理方法。

§2.4.1    指導

    指導和管理的區別：

    管理從根本上而言關注的是"穩定地得到專案涉及人員所期望的主要成果"

    指導涉及的則是：確定方向--規劃出對未來的構想及發展戰略以便能實現這一構想；明確表達--實現這一構想需要很多人的協助，那麼就有必要透過語言或行動讓所有這些人明白這一構想；激發和鼓勵--激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙。

    專案的各個層次上都需要有指導（專案指導、技術指導、團隊指導）。

§2.4.2    交流

交流涉及資訊的傳遞，資訊發出者要確保資訊是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利於資訊接收者準確接收，資訊接收者則要確保接收的完整性，並且要正確地加以理解。交流是多元化的：

• 書面的和口頭的，聽和說。

　　• 內部的（專案的）和外部的（與顧客、媒介、公眾等）。

　　• 正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等）

　　• 縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）。

全域性管理的交流方法與專案交流管理（見第10章）有一定聯絡，但並不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，並不僅僅體現在專案中，如：

　　• 發出者-接收者模式--反饋迴路、溝通障礙等。

　　• 媒介選擇--何時採用書面形式、有時採用口頭形式、有時採用非正式的書面備忘形式，何時採用正式的書面報告形式等。

　　• 書寫風格--主動語態、被動語態、名子結構、用詞選擇等。

　　• 表達方法--形體語言、輔助的形象化設計等。

　　• 達標管理技巧--日程安排、衝突處理等。

專案交流管理就是將這些廣義的概念運用到具體的專案需求中去，比如，決定在何時以何種形式向誰怎樣彙報專案的實施情況。

§2.4.3    協商

    協商是指與他人交換意見以便得出結論或達成共識，為了達成共識可能需要進行直接的協商或者透過一些輔助手段進行協商，調解和仲裁就是協商的兩種輔助手段。

    專案在許多層次、許多觀點上會有多次的協商，在一種典型專案的進行過程中，專案工作人員需要就以下全部或部分內容進行協商：

• 範圍、成本和進度目標

• 範圍、成本或進度的變動

• 合同條款

• 任務分配

• 資源

§2.4.4    解決問題

    解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。它所關注的是那些已經出現的問題。（與風險管理相反，風險管理涉及的是潛在的問題）。

    明確問題要求將原因和現象進行區分，問題可能出自於內部（一個主要成員被分配到別的專案上去了），也可能來源於外部（開始工作所需得到的許可延遲了）。問題可能出在技術上（對產品設計的最佳方案有不同的觀點），也可能出在管理上（一個職能部門沒有按計劃完成工作）或是出在內部內員（個性或辦事風格有衝突）。

    制定解決方案包括分析總是以便尋求可行的解決辦法，以及從中作出選擇。解決方案是具有時間性的。

§2.4.5    向組織施加影響

    向組織施加影響是一種"成事"的能力，這要求要了解所有專案涉及組織的正式及非正式的結構--執行組織、顧客、承包商和多的其它組織。

    向組織施加影響也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧。在這裡指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略。

    勢力：一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發展，可以克服阻力，還可以讓人們去做他們本不願做的事情

    政治：讓一群可能有完全不同的利益的人產共同參與的行動，政治就是創造性的利用衝突和無序

§2.5    社會經濟學的影響

專案管理工作組必須瞭解社會經濟的現狀和發展趨勢，可能會對他們的專案產生重要的影響：社會經濟中一個很小的變化在經過一段時滯以後都有可能會造成專案的重大變化，我們在許多潛在的社會經濟影響中選擇介紹幾類經常影響專案的因素。

§2.5.1    標準和規定

    標準和規定的區別：

• 一項標準是"一份經認證組織認證過的文字，它為產品、（生產）過程或服務預定了規則、指導或特徵，這些標準具有通用性，可以反覆使用。是否採納標準是不具強制性的，從有壓液體的熱穩定性到計算機磁碟的尺寸，各種東西都有大量在用的標準。"

　　• 一項規定是"一份對產品，過程或服務特徵的計劃檔案，包括了適當的行政條例，要按規定行事，這是具有強制性的。建築尺碼就是一種規定的例子。

    由於標準和規定有很多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以注意，比如：

• 標準作為一種指導，說明了優先的方法和後繼的方法，當它被廣泛採納時就成為了一種事實上的規定（如，對大多建築專案進度安排使用了關鍵線路法）。

　　• 標準和規定不同層次都具有強制性（如：透過政府機構要求強制執行，透過執行組織的管理強制執行，或者透過專案管理工作組強制執行）。

§2.5.2    國際化

由於越來越多的組織從事的工作跨越了國界，因此越來越多的專案也是跨越國界的。除了對專案範圍、成本、時間和質量的傳統考慮外，專案工作組也必須考慮時區不同的影響、國家和民族的節日，為了面談所需的旅行需要，電話會談的服務工作及易變的政治分歧。

§2.5.3    文化影響

文化是"大眾行為模式、藝術、信仰、風俗習慣及其它人類工作和思想成果的總稱"，每個專案都是在一種或多種文化形式的背景下執行的，文化影響的領域包括政治、經濟、人口統計、教育、道德、種族、家教以及習題、信仰和態度，這一切影響著個人及組織相互作用的方式。