PMBOK筆記-第六章 專案時間管理

第6章    專案時間管理

專案時間管理由一些過程組成，這些過程為按時完成專案所必須，表6-1為主要過程的一個框架。

6．1活動定義--指確認一些特定的工作。透過完成這些活動就完成了工程專案的各專案細目。

6．2活動排序--明確各活動間的相互聯絡性。

6．3活動時間估計--估計各活動所需時間。

6．4進度安排--分析活動間排序，活動所需時間和資源以作出專案進度計劃。

6．5進度控制--控制專案進度變化。

 

§6.1    活動定義

定義活動是一過程，它涉及確認和描述一些特定的活動，完成了這些活動意味著完成了WBS結構中的專案細目和子細目。透過定義活動這一過程可使專案標體現出來。

 

§6.1.1    輸入

    工作分層結構圖（WBS）。工作分層結構圖是定義活動過程的主要輸入（見節5.3.3.1關於WBS的詳盡討論）。

    範圍的敘述：在定義專案活動時，包含在範圍陳述中的專案的必要性和專案目標必須加以考慮（見節5.2.3.1關於專案範圍描述的詳細討論）。

    歷史的資料：在定義專案活動過程中，要考慮歷史的資料（以往類似的專案包含哪些活動）。

    約束因素：約束因素將限制專案管理小組的選擇。

    假設因素：要考慮這些假設因素的真實性、確定性，假設通常包含一定的風險，假設是對風險確認的結果（見節11.1）。

§6.1.2    工具和方法

    分解：分解是把專案的組成要素加以細分為可管理的更小的部分，以便更好管理和控制。分解在節5.3.2.2已詳盡討論，但這裡講的分解和定義範圍中講的分解之間的主要區別是：這裡分解的結果是活動而不是專案細目（有形的東西）。在有一些應用領域，WBS和活動目錄是同時編制的。

    參考樣板：先前專案的活動目錄（見節6.1.3.1）或活動目錄的一部分常可作為新專案活動目錄的參考樣板。當前工程的WBS結構中的要素目錄可作為今後其它類似WBS結構要素的參考樣板。

§6.1.3    輸出

    活動目錄： 活動目錄必須包括專案中所要執行的所有活動（無一遺漏）活動目錄可視為WBS的一個細化。這個活動目錄應是完備的，它不包含任何不在專案範圍裡的活動。活動目錄應包括活動的具體描述，以確保專案團隊成員能理解工作應如何做。

    細節說明： 有關活動目錄的細節說明應表達清楚，以方便今後其它專案管理過程的利用。細節說明應包括對所有假設和限制條件的說明。細節的內容由應用領域不同而不同。

    WBS結構的修改： 在利用WBS去確定哪些活動是必須的過程中，專案團隊也必然能確認哪些專案細目被遺漏了或者意識到：專案細目的描述需要修改或應更清楚。任何這樣的修改必須在WBS相關檔案（例如，成本估計）中反映出來，以上修改通常在專案涉及新的或未被驗證的技術時發生。

§6.2    活動排序

活動排序過程包括確認且偏制活動間的相關性。活動必須被正確地加以排序以便今後制訂實現的可行的進度計劃。

 

§6.2.1    輸入

    活動目錄 活動目錄見節6.1.3.1

    產品描述 產品的描述見節5.1.1.1，不同的產品特徵常明顯地影響活動的排序（例，建設中某工廠的平面佈局，一個軟體專案子系統的介面）同時，對產品的描述要加以核對、審查以確保活動排序的正確性。

    內在的相關性：內在相關性是指所做工作中各活動間固有的依賴性，內在相關性通常由客觀條件限制造成的。

    指定性的相關性：指定性是指由專案管理團隊所規定、確定的相關性，應小心使用這種相關性並充分加以陳述。因為承認並使用這樣的相關性進行排序會限制以後進度計劃的選擇。這種相關性通常發生在以下一些情況。指定性相關也可稱偏好相關或軟相關。

    在一個特定應用領域有一個"最好的做法"

    有些時候，即使有幾種可接受的排序，但因某種原因一個特定的活動排序關係被偏愛

    與外部相關性：外部相關性是指本專案活動與外部活動間的相關性。例如，一個軟體專案的測試活動依賴於外部硬體的運到，或建設專案施工之前應先聽取人們對環保的意見。

    約束：在節6.1.1.4描述。

    假設：在節6.1.1.5描述。

§6.2.2    工具和方法

    前驅圖法（PDM）這是編制專案網路圖的一種方法，利用節點代表活動而用節點間箭頭表示活動的相關性（見節6.2.3.1）圖6.2表示一個用PDM法編制的簡單網路圖，這種方法也叫活動在節點法（AON）是大多數專案管理軟體包所採用的方法。有四種相關的前驅關係：

    結束→開始：某活動必須結束，然後另一活動才能開始。

    結束→結束：某活動結束前，另一活動必須結束。

    開始→開始：某活動必須在另一活動開始前開始。

    開始→結束：某活動結束前另一活動必須開始。

在PDM法，結束→開始是最常見邏輯關係，開始→結束關係極少使用。（也許只有職業進度計劃工程師使用）對管理軟體，如果用開始→開始、結束→結束或開始→結束關係會產生混亂的結果，因為很多管理軟體編制時並沒有對這三種型別的相關性加以考慮。

 

    箭頭圖方法（ADM）這是專案網路圖的另一種方法，箭線表示活動，用節點連結箭線以示相關性。（見節6.2.3.1）圖6-3表示用ADM法做的一個簡單專案網路圖。這種技巧也叫箭線代表活動（AOA），雖比PDM法較少使用，但在某些應用領域仍是一種可供選擇的技巧。ADM僅利用結束→開始關係以及用虛工作線表示活動間邏輯關係。

 

    條件圖方法。如圖表審評技術（GERT）和系統動力學，這些模型允許非前後排序活動的存在，諸如一個環。

    網路參考樣板：用各種標準網路可用來加速項網路圖的編制。

§6.2.3    輸出

    專案網路圖：一個專案網路圖是專案所有活動以及它們之間邏輯關係（相關性）的一個圖解表示。

    修改後的活動目錄 前面已述：活動定義的過程可對WBS做修改，以幾乎同樣的方法，編制網路圖也同樣出現這樣的情況（例，一個活動必須進一步分劃或重新定義以畫出正確的邏輯關係）。

§6.3    活動時間估計

活動時間估計指預計完成各活動所需時間長短，在專案團隊中熟悉該活動特性的個人和小組可對活動所需時間作出估計。

 

§6.3.1    輸入

    活動目錄 見節6.1.3.1

    約束 見節6.1.1.4

    假設 見節6.1.1.5

    資源需求 見節7.1.3.1

    大多數活動所需時間由相關資源多少所決定。例如，二人一起工作完成某設計活動只需一半的時間（相對一個人單獨工作所需時間）。然每日只能用半天進行工作的人通常至少需要二倍的時間完成某活動（相對一個人能整天工作的所需時間）

    資源質量 大多數活動所需時間與人和材料的能力（質量）有關，例如，對同一活動，設有兩個人均全日能進行工作，一個高階技工所需時間少於低階技工所需時間。

    歷史資料 有關各類活動所需時間的歷史資料是有用的，這些資料來源來自於以下情況：

    專案檔案--與這個專案有關的一個或幾個組織也許保留有先前專案結果的記錄，而這些紀錄非常詳細可幫助時間估計。在許多應用領域，個別小組成員也許也保留這些記錄。

    商業用的時間估計資料庫--過去的一些資料往往是有價值的，當活動所需時間不能由實際工作內容推算時這些資料庫特別有用（例如混凝土多少時間幹、一個政府機構對某種型別申請的批覆需多時間）。

    專案團隊知識--專案團隊的個別成員也許記得先前活動的實際或估計數。雖然這種重新回憶的方法也許有用，但比起記錄的檔案檔案可靠性低得多。

§6.3.2    工具和方法

    專家判斷 專家判斷見節5.1.2.2。估計所需時間經常是困難的，因為許多因素會影響所需時間（例如，資源質量的高低，勞動生產率的不同）只要可能，專家會依靠過去資料資訊進行判斷。如果找不到合適專家，估計結果往往是不可靠和具有較大風險。

    類推估計 類推估計意味利用一個先前類似活動的實際時間作為估計未來活動時間的基礎，在以下情況下這種方法常用於估計專案活動所需時間：即只有很有限關於專案的資料和資訊。（例如在早期）類推分析是專家判斷的一種形式（見節6.3.2.1）以下情況下類推估計是可靠的（A）先前活動和當前活動是本質上類似而不僅僅是表面的相似。（B）專家有所需專長。

    模擬 模擬是用不同的假設來計算相應的時間，最常見的是蒙特•卡羅方法。在這種方法中，假設了各活動所用時間的機率分佈以用來計算整個專案完成所需時間的機率分佈（見節11.2.2.3進度模擬）

§6.3.3    輸出

    各活動所需時間的估計 活動所需時間估計是關於完成一活動需多少時間的數量估計。活動所需時間估計值用某一範圍表示：例如

　　 •2周±2天，表示該活動至少需8天和不超過12天。

　　 •超過3周的機率為15%，表示以85%機率活動將用3周或更短時間。

    估計的基礎 在制訂進度時所用的假設必須被確認合理可信。

    活動目錄修改 活動目錄修改見章6.2.3.2。

§6.4    進度安排

進度編制要決定專案活動的開始和結束日期，若開始和結束日期是不現實的，專案不可能按計劃完成。進度編制、時間估計、成本估計等過程交織在一起，這些過程反覆多次，最後才能確定專案進度。

 

§6.4.1    輸入

    專案網路圖 見節6.2.3.1

    活動所需時間估計 見節6.3.3.1

    資源需求 見節6.3.1.4

    資源庫描述：對進度編制而言，有關什麼資源，在什麼時候，以何種方法可供利用是必須知道的。例如，安排共享的資源也許是特別困難的一件事，因為這些資源的可利用性是高度可變的。在資源庫描述中，對各資源的詳細程度的要求是變化的。例如，一個諮詢專案最初的進度計劃編制時，僅須知道，在某一段時間內有兩個諮詢人員可供利用，然而在同一專案的最終進度編制時，必須確定使用那一位特定的諮詢人員。

    日曆表 專案日曆表和資源工程日曆表確定了可用於工作的日期。專案日曆表對所有資源有影響（例如，一些專案僅在法定的工作時間內進行，而有的專案可一日三班安排工作）各資源日曆表對特定的資源有影響（例如，專案團隊的成員可能正在放假接受培訓；某一勞動合同可能限定工人一週的工作天數）。

    約束 約束見節6.1.1.4。有三類約束在編制進度計劃時必須加以考慮。

    強制性日期：某些工作細目應專案支助者（或專案顧客或其它外界因素）的要求必須在某一特定日期完成。（例如，某技術專案的市場視窗；某董事會要求在某日期前完成一個環保專案。）

    關鍵事件或里程碑事件，專案支助者，專案顧客或其它專案相關人提出在某一特定日期前完成某些工作細目，一旦定下來，這些日期就很難被更改了。

    假設 見節6.1.1.5。

    超前與滯後 為了精確說明活動間相互關係，需對超前和滯後有一說明（例如，在訂購一臺裝置和使用之間有二個星期間隔）。

§6.4.2    工具和方法

    數學分析 數學分析包括理論上計算所有活動各自的最早和最遲開始與結束日期，但計算時並沒有考慮資源限制。這樣算出的日期並不是實際進度，而是表示所需的時間長短，考慮活動的資源限制和其它約束條件，把活動安排在上述時間區間內，最常用的數學方法有：

    關鍵路線法（CPM）--藉助網路圖和各活動所需時間（估計值），計算每一活動的最早或最遲開始和結束時間。CPM法的關鍵是計算總時差，這樣可決定哪一活動有最小時間彈性。CPM演算法也在其它型別的數學分析中得到應用。

    GERT（圖表審評技術）--對網路結構和活動估計作機率處理（即某些活動可不執行，某些僅部分執行，某些可不只一次執行）。

    PERT（計劃評審技術）--利用專案的網路圖和各活動所需時間的估計值（透過加權平均得到的）去計算專案總時間。PERT不同於CPM的主要點在於PERT利用期望值而不是最可能的活動所需時間估計（在CPM法中用的）。PERT法如今很少應用，然類似PETR的估計方法常在CPM法中應用。

    時間壓縮法 時間壓縮是一種數學分析的方法。在不改變專案範圍前提下（例如，滿足規定的日期或滿足其它計劃目標），該方法尋找縮短專案計劃的途徑。時間壓縮包括如下：

    應急法--權衡成本和進度間的得失關係，以決定如何用最小增量成本以達到最大量的時間壓縮。應急法並不總是產生一個可行的方案且常常導致成本的增加。

    平行作業法--平行地做活動，這些活動通常要按前後順序進行（例如，在設計完成前，就開始在軟體專案上寫出程式；或在25%的工程點被達到前，就可開始建一個煉油廠的地基）。平地作業常導致返工和增加風險。

    模擬 見節6.3.2.3。

    資源調整嘗試法 數學分析法通常產生一個初始進度計劃，而實施這個計劃需要的資源可能比實際擁有的更多。或要求所用資源有大幅度變化(這給管理帶來困難)。嘗試法（如首先把稀有資源分配到關鍵路線）可在資源有約束條件下制定一個進度計劃。用資源調整嘗試法計算出的專案完成時間一般比初始進度長。

    專案管理軟體 專案管理軟體被廣泛地使用以幫助專案進度的編制。

§6.4.3    輸出

    專案進度 專案進度至少要包括每一具體活動的計劃開始日期和期望完成日期（注：求出的進度計劃仍是初步的，一直到資源分配被確定是可行的，資源分配可行性的確認應在專案計劃編制完成前做好。專案進度可用簡略形式或詳細形式表示，雖然可用表格形式表示進度，但更常以圖的形式來表示，具體有以下幾種：

    有日期資訊的專案網路圖（見圖6-5）。這些圖能顯示出專案間前後次序的邏輯關係，同時也顯示了專案的關鍵路線與相應的活動。（見節6.2.3.1以瞭解更多關於專案網路圖的內容）。

 

    條型圖 也稱甘特圖（見圖6-6）該圖顯示了活動開始和結束日期，也顯示了期望活動時間，但圖中顯示不出相關性。條型圖容易讀，通常用於直觀顯示上。

 

    重大事件圖（見圖6-7）它類似於條型圖，可出主要的工作細目的開始和完成時間。

 

    有時間尺度的的專案網路圖（見圖6-8）它是專案網路圖和條型圖的一種混合圖。這種網路圖顯示了專案的前後邏輯關係、活動所需時間和進度方面資訊。

 

    詳細說明 專案進度的詳細說明要包括對所有假設和限制的文字敘述。其它的說明因應用領域而異。例如：

    對一建築專案，其它的說明也許包括資源的直方圖，現金流量的預測，訂貨與交貨計劃。

    對一電子工程其它的說明也許只包括資源的直方圖。

詳細說明中提供的資料資訊通常包括（但不是侷限於）：

    不同時間階段對資源的需求，經常以資源直方圖形式表現。

    替代的進度計劃（在最好情況下或最壞情況下，資源可調整或不可調整情況下，有或無規定日期情況下）。

    計劃進度餘地或進度風險估計（見節11.3.3）

    進度管理計劃 一個進度管理計劃是指對進度的改變應如何加以管理。

    資源需求的修改 資源調整和活動目錄的修改可能對資源的初始估計產生很大的影響。

§6.5    進度控制

進度控制是指（a）改變某些因素使進度朝有利方向改變，（b）確定原有的進度已經發生改變，（c）當實際進度發生改變時要加以控制，進度計劃控制必須和其它控制過程結合(見節4.3總體改變控制)。

 

§6.5.1    輸入

    專案進度表 專案進度表見6.4.3.1，被認可的專案進度表（又稱基準進度）是專案總計劃的一部分（見節4.1.3.1）。它提供了度量和報告進度執行情況的基礎。

    執行情況報告 執行情況報告（見節10.3.3.1）提供進度進展方面的資訊。如哪一活動如期完成了，哪能一活動未如期完成。報告中也可提醒專案團隊值得注意的問題。

    改變的要求 要求改變進度的形式有多種--口頭或書面，直接或間接，由外部或內部因素導致的，強制性的或有多種選擇的。這些具體的改變要求的結果可能是加快進度也許是進度的延長。

    進度管理計劃 進度管理計劃見節6.4.3.3。

§6.5.2    工具和方法

    進度改變控制系統 可改變進度的控制系統指一些特定過程，透過這些過程可改變專案進度。該系統包括書面工作，追蹤系統以及允許的進度偏差。進度改變控制應和控制系統的總改變結合起來（見節4.3）。

    執行情況測定 如節10.3.2描述的執行情況測定方法可用來評估實際與計劃時間進度間差異的大小。控制進度的一個重要部分是決定進度的偏差是否需要糾正的措施。例如，在一個非關鍵活動的一個較大時間延誤也許只對專案產生較小的影響，而在關鍵活動的較小延誤也許就需要馬上採取糾正措施。

    另外的計劃 極少的專案精確地依計劃進度行事。可預料到的改變需要重新對活動所需時間做估計，重新修改活動排序，或對多種進度計劃作出分析。

    專案管理軟體 專案管理軟體見6.4.2.5，專案管理軟體能把計劃日期和實際日期加以對比，並能預測進度改變所造成的影響。該軟體是進度控制的一個有用工具。

§6.5.3    輸出

    進度的更新 進度更新指根據進行執行情況對計劃進行調整。如有必要，必須把計劃更新結果通知有關方面。進度更新有時需要對專案的其它計劃進行調整。在有些情況，進度延遲十分嚴重以致需要提出新的基準進度，給下面的工作提供現實的資料。

    糾正措施 指採取糾正措施使進度與專案計劃一致。在時間管理領域中，糾正措施是指加速活動以確保活動能按時完成或儘可能減少延遲時間。

    教訓與經驗 進度產生差異的原因，採取糾正措施的理由以及其它方面的經驗教訓應被記錄下來，成為執行組織在本專案和今後其它專案的歷史資料與資料。