專案（Explore）總結之專案費用管理

§1.5  專案費用管理

專案費用管理包括涉及費用規劃、估算、預算和控制的過程，以便保證能在批准的預算之內完成專案。

在正式的費用估算前，根據公司的相關財務制度（包括合同決策制度、專案預算制度），對專案的費用有一個初步的規劃和約定，具體如下：

1.      工作量估算：以WBS為單位估算，以人日為單位；

2.      貨幣單位：RMB，金額精確到元；

3.      合同估算過程：在簽訂合同前，公司內部對合同進行評估，其中採購和商務部分分別有采購部門和大客戶部完成；

4.      成本估算過程：由售前部門和實施部門共同評估，以人月為單位，由每一WBS自下而上彙總而得，人月數*xK即為專案的預算上限，其中xK是公司內部約定的人月成本當量。除非出現大的需求變更影響到範圍，否則在此預算上限在專案實施過程中保持不變。

可以看到，如果WBS分解得不夠準確，成本估算會出現較大的偏差，會影響到專案的預算，同時亦會直接影響到專案團隊的利益。

由於專案沒有使用掙值法監控專案成本，因而控制下限、價值實現方式等均沒有定義。

§1.5.1                  費用估算

費用估算過程估算每項計劃活動所需資源的近似費用。

專案估算過程中大多使用專家判斷、類別估算根據之前的專案經驗和工作量統計記錄以WBS為單位進行估算。估算時往往考慮最有可能的情況，然後在此基礎上加上10%-15%的管理成本，以此作為最終的估算成本。其中，風險準備金是為未來不可知或可知的未知而預先計劃的應急金額，管理成本是用於同行評審、例會、程式碼複審、計劃、分配任務等管理活動準備的費用。

WBS估算時，採用自下而上的方法，即對每一WBS拆分為需求分析、設計、編碼、測試、返工以及驗收前運維等六個階段分別估算，每個階段的估算使用不同角色的人員估算，比如需求調研和分析、系統設計使用系統分析員，而系統測試和客戶測試則可使用測試人員，每一個級別的人員與公司人月成本當量（xK）均有一個換算係數，彙總後可得到每一WBS以公司人月成本當量為單位的工作量估算。

由於專案在初期範圍不清晰，只能依據招標檔案進行大體的估算，隨著專案的逐漸推進，相關資訊的不斷完善，WBS估算也是一個逐步完善漸進明細的過程。

專案採購方面，公司有專門的採購部門與供應商負責，諸如伺服器、防火牆、VPN裝置等硬體的採購專案組無需負責，只需要在現場協助實施即可。

§1.5.2                  費用預算

費用預算指將每個計劃活動的費用估算彙總，以確立衡量專案績效的總體費用基準。

根據費用估算所得的每一WBS的工作量估算，彙總得到專案的整體工作量估算，乘上公司內部的人月成本當量（xk），可以得到以貨幣單位為單位的專案成本估算。一般來說，該成本估算均會小於合同成本估算，多出部分自動列入為風險準備金，如該成本估算大於合同成本估算，則需組織專家評審以確定是否有必要變更合同成本估算，提高預算上限。

估算成本得出後，則可在工作量估算和成本估算基礎上制定專案預算。預算制定前先確定預算科目，如工資、水電費、交通費等，對每一科目按月為單位進行估算，最終得出專案預算成本。該預算成本上報審批後，則作為專案的費用基準用以衡量專案的費用績效。

§1.5.3                  費用控制

專案費用控制包括對造成費用基準變更的因素施加影響、當變更發生時管理這些變更、確保潛在的費用超支不超過授權的專案預算上限、監督和準確記錄費用績效找出與費用基準的偏差、透過利害關係者審批透過的變更、採取措施控制預期的費用在可接受範圍內。

專案沒有采用掙值法監控專案費用，每月沒有相關的PV、EV和AC可供量化專案績效，可以說，專案花了多少，預算還有多少，會不會超支，基本上是一無所知，當時專案組一門心思就想著把專案做完，測試上線為第一目標，費用方面則沒有作過多的考慮。

在若干個月後，曾經對該專案驗收運維期間做了一次決算，發現運維期間花費的成本遠超出估計，不算不知道，一算嚇一跳，達到了xx十萬，這些數字背後是系統的不穩定、大量返工以及頻繁的需求變更，這些情況應及早發現，透過費用控制和掙值技術是可以解決的，只可惜，當時沒有人去關注甚至是意識到這個問題。

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