   之前與一同事爭論：PV什麼時候做以及專案出現變更時，調整的是細粒度的PV還是里程碑等粒度較大的監控點。
    我的意見是在每月末做下月的PV，而不是專案一開始就做整個專案每月的PV；出現變更時，調整粒度較大的里程碑或關鍵活動而不是PV。
   之所以提出這樣的建議，基於以下考慮：
   1.降低管理成本。
    大家都知道，專案一開始的時候資訊基本都是不完備的，根據不完備的資訊做出來的PV必然是不完備的，做整個專案的PV需要成本、專案在某月出現變更後的調整也需要成本。
    舉個簡單的例子，一個週期為12個月的專案，專案組進場1個月後發現約定的裝置沒到場，專案進度必然要變化，這時調整的是後面11個月的PV而不單單是第 2個月的PV，如果WBS很多的話，這個管理成本是很可觀的。
    那我們怎麼監控？透過里程碑或關鍵活動和目標，一個月至少要計劃一個關鍵的活動或者目標。還是上一個例子，如出現上述調整，這時候我們只需要調整月度里程碑或關鍵活動和下月的PV即可，而不需要全盤計算整個專案的PV，這樣的做法相對成本會低很多。而且目前社保事業部的PM都兼任系統分析的工作，有沒有時間去調整專案的PV都是個問題。
    2.利於月度績效考核的實施。目前實施績效考核的一個難點是無法客觀量化每月的進度和成本。
    如果一開始制定整個專案的PV，以此為基線去考核PM，如出現變更，十有八九PM的績效都會是C或以下，PM會難以接受，因為不管是誰都很難預計未來較長一段時間的事情。
   當然，可以調整基線，但調整基線則會出現第1點的問題。而採用每月末監控和計算下月PV的做法就可以相對的客觀準確的考核PM的績效，首先週期縮短到一個月，與公司績效制定週期吻合，透過收集本月的EV和AC，就可以客觀量化本月的進度和成本KPI，考核相對客觀準確；其次下月計劃是由專案總監協助PM制定，PM對此月度計劃負責，而且事業部內部是審批透過的，這時候就算考核為C或以下，相信PM也可以接受。這種與績效結合的做法可以改變實施績效考核一年多以來拍腦袋考核的做法。

綜上，這樣的做法既可以有效監控專案進度和成本，亦便於績效考核的開展和PM能力的提升（專案總監協助PM制定下月計劃時根據本月的情況對PM進行指導和培訓）。

[原創]掙值管理中何時計算PV？

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