王信文：創業6年，我有幾條關於人的領悟

前兩週，我寫了創業過程中犯過的一些低階錯誤，還有一些並非顯而易見的高階錯誤。

今天寫一些關於人的領悟。以下寫的大部分事情，都是我最近一年才想明白的。

CEO最常犯的錯誤，就是高估自己

為什麼CEO會常常高估自己呢？有兩個原因。

一是身邊的真正的批評聲音少。人都喜歡錶揚，不喜歡批評，這是本性。而且，我們大部分時候根本分不清：當別人在說“yes”的時候，到底是思考後的認同，還只是在迎合、拍馬屁。

如果不是特別注意，時間一久，CEO身邊就會很容易聚集一堆拍馬屁的人。如果一個人發現自己說什麼都對，那很快就會飄起來，開始高估自己。

二是CEO的正確判斷力常常是通過資訊優勢獲得的，而大部分人沒有意識到這一點。

前幾天在湖畔大學聽阿里的一個高管分享。他說阿里巴巴之所以能很快速的成長，其中一個很重要的原因是：馬雲很早就不再騎馬打仗，而是在全球範圍內進行高段位的交流。

可以想象，如果每天跟你聊天的都是各國元首，一流經濟學家，全球最成功公司的CEO，那你一定會變得很厲害。

當然，大部分人做不到馬雲那樣。但是即便如此，CEO可獲得資訊的來源質量也是公司裡最高的。所以，當CEO做出高質量決策的時候，很容易產生自己比其他人聰明的幻覺。

我是怎麼意識到自己有這個幻覺的呢？是通過打遊戲認識到的。

爐石傳說、守望先鋒、吃雞，都是公平競技的遊戲。這些遊戲一出，我也跟著同事們一起玩。我本來覺得自己很聰明，一定能玩的比別人好。但我很快發現：其實我只是中等水平而已。在資訊完全公平的情況下，我根本做不到比別人好。而且很多同事能夠做出來的複雜操作，我根本做不出來。

認識到自己並不是最牛逼、最聰明的，是CEO開始關注他人、授權他人的第一步。

開展新業務，應該優先找人，而不是優先想解決方案

這裡的“找人”並不是找一般的專業人員，而是要找真正有全域性視角的領導者。開展新業務的時候，我們最常犯的錯誤，就是以為自己很懂，以為新業務看起來沒什麼難的，然後找來一些工程師，或者找來一些二三流業務負責人就開始指揮。

之所以會犯這種錯誤，歸根結底還是因為覺得自己比別人聰明，對自己不熟悉的行業缺少敬畏心，覺得自己想到了別人沒想到的破局點。

前兩天我看到美團開始也做遊戲了。招聘網站上放出了一些“遊戲策劃”，“遊戲開發工程師”的職位，但是沒有看到“遊戲製作人”或者“遊戲業務負責人”這樣的高階職位。面對媒體的好奇，美團的王慧文回應說：“我就試試，別多想。”

當然我相信，以王興、王慧文的厲害和成熟程度，是絕對不可能犯這種“以為自己比別人聰明”的錯的。

不應該過分依賴人的學習能力

有一次，我跟一個知名創業公司的CEO聊天。他說了一句非常震驚我，且絕對不會在公開場合說的話。他說：“我們公司在創立之初就定下一條規則，就是不培養人。”

後來我才理解了他的話。不培養人，其實就是倒逼自己，找到與業務最匹配的人。這個做法對員工來說未必好，但對公司來說卻是短期內價效比最高的方案。

這個CEO的做法有些極端，與我曾經的做法剛好相反。我曾經以為，人可以在很短時間內學會自己不熟悉的領域。所以我投入很大精力在培訓上，而對招聘的投入明顯不足。

這兩種做法，哪種更好？短期來看，顯然是招聘到對的人成本更低。因為培養一個人，存在巨大的不確定性，且有著最貴的成本：時間。

但從長期來看，員工的能力發展對公司的成長也至關重要。因為是市場、競爭都是動態變化的。今天有效的打法，過三個月也許就沒用了。一個沒有學習能力的團隊會很快被淘汰。

現在的我同樣重視培訓，重視學習。但是我也深刻地意識到：學習能力，是一種錦上添花。業務的展開，不能依賴人的學習能力。

人不需要是全面、完美的

最懂業務、懂技術的人，常常不懂得怎麼帶好團隊。邏輯思考能力很強的人，對他人的感知力常常很差。一個人的優點和缺點常常是一體的，就好像是硬幣的正反面。

但成為一個好的業務負責人，常常既需要對業務深刻的理解，又需要強大的領導力。既需要絲絲入扣的邏輯思考，也需要無微不至的使用者感知。這樣的人有嗎？有，但太少了。這個時候，就需要身邊有其他的人來幫他補足。比如，業務能力很強的負責人，常常需要搭配一個管理、規劃能力很強的副手。

當然，如果有些短板能自己補上，那就更好。但這種改變，往往需要更多的耐心和時間。我有個朋友，曾經在工作溝通中很不注意他人的感受，導致很難跟他人展開配合。但是她後來成了人妻，又生了小孩，漸漸變得溫柔多了。

最近我和幾個好朋友，也是其他公司的CEO，進行了年底相互批評的活動。我的朋友犀利地指出了我的兩個缺點：愛**，以及容易滿足。有朋友能說真話批評，是一件非常幸運的事。因為缺點只有被指出來，才有被改正的機會。

藉此機會，寫在這裡，希望大家新的一年多多監督。

來源：王信文微信公眾號（ID：kenny_ideas）
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