導讀：
鳥巢、波司登男裝、王力巨集， 2009年他們攜手上演了一場時尚秀。
話說羽絨行業龍頭老大——波司登近來瞄上了男裝。去年7月15日，他們高調攜手王力巨集，重磅打造“品位生活”的全新定位，向國際化品牌大步邁進。
這下男裝市場可熱鬧了。無論是打定了產業鏈“主意”的雅戈爾，還是快速追擊的“黑馬”新郎希努爾，或是上演男版“相思情”的紅豆，綠林好漢紛起爭霸武林，誰最終能把握先機呢？
曾經有一位服裝行業內的專家告訴記者，當下，中國服裝品牌商單打獨鬥的“個體競爭時代”已經落幕，圍繞著產品設計、研發、銷售、物流配送、渠道等要素在內的系統競爭達到了一個更高的段位，如何利用資訊化打造供應鏈系統成為擺在企業面前的又一道難題。為此，CIOAge.com記者採訪了波司登男裝CIO文峰，聽他分享企業“打造資料化工作平臺，推動供應鏈扁平化程式”的經驗。
供應鏈系統給企業帶來的價值何在？
對於紡織服裝行業來說，經營範圍和定位決定了企業資訊化建設的重心。文峰介紹說，波司登男裝作為品牌商，資訊化的需求重點在於對產品設計、面料採購和直營店的支援，以及從供應商到渠道代理商整個供應鏈上下游的管理，而對於面料生產和服裝生產等環節則採用外包模式，因此文峰帶領著自己的團隊從供應鏈管理系統開始了。
“供應鏈管理的精髓是資訊化，通過對貨品的快速判斷和反應，實現協調計劃→生產→物流→銷售調配等業務，是建立IT系統的最終目的”，他說，“在這一點上，我們做的還不是很完美，可以說剛剛進入一個正規化的階段，重點要在幾方面把握一下：
第一是供應鏈上每個節點的工作都需要人來協同，從企業管理的層面來看，為了讓IT技術能夠保障資訊流的通暢，我們需要花更多的精力去梳理協同機制;
第二，除了工作流的梳理外，人員的優化配置是資訊化建設階段經常碰到的阻力，雖然它和資訊化的匯入同步進行，但是卻表現出一種抗力，所以要花精力找到關鍵性的節點，對症下藥。”
因此，根據部門的兩種工作重心，文峰將自己的團隊分為兩組並肩進行，並把以往的HR管理經驗如績效體系、人員配置運用得恰到好處，在IT建設的同時推行公司的管理機制。
眾所周知，服裝企業的上游供應鏈系統建設最為困難，它受供應商落後的管理和人員素質較低的影響比較大，因此文峰將上游企業按照主體和非主體產品分門別類，用不同的資訊化標準約束管理，並讓供應商捆綁在一個透明的平臺上，縮短相互之間不必要的磨合。
文峰強調：“通過全Web介面、B/S結構可以使供應商網際網路訪問系統，這是他們比較接受的一種方式，並感覺到合作很透明，忽略了網路技術和軟體的侷限，在系統的協助下完成跟蹤和反饋;況且利用我們企業的這些優勢也推動了他們在管理和工作流傳遞方面的工作程式，下一階段，我們已經開始考慮逐步把資料有針對性的開放給他們。”
圍繞著供應鏈的各個組成部分，波司登男裝從2009年初組建資訊化系統模型，通過資料系統的整合，人流、物流、資訊流通過工作協同關係的扁平化，使得供應鏈從縱向一體化向橫向一體化轉變成為了可能。
經歷了近一年時間的努力，文峰已經把主要的精力集中在業務流程方面：哪個模組先上，哪個模組後上，這都需要對業務流進行梳理。憑藉多年的經驗，他把關鍵節點的模組穿成了一條線，按他的話說，這有點像毛主席說過的綱舉目張。
“訂單、生產配置、計劃是目前的重點。整個鏈條已經全部打通，現在著重在優化，這是一個承上啟下的環節。”文峰說，“考慮到這是一個智慧抽取和更新的平臺，我們需要把業務流程上人操作的內容變成計算機來完成，然後再進行人員的優化和配置，這是一個深入淺出的階段，使整個環節融會貫通。”
對於供應鏈系統給企業帶來的價值，文峰告訴CIOAge記者：“打造它的最終目標是實現成本最低化和效率最高化，從目前的效果來看，後者已經很明顯的突出在員工身上了，這是現階段的工作側重點;但對於業績來說，這還需要用核算指標來證明，這是一個漫長的過程，不是一天兩天就能達到的，這將是我們兩三年內的一個重點。”
總結一下服裝企業進行供應鏈系統建設的要點，文峰認為：
首先，CIO需要一個協調性很強的團隊去覆蓋整個業務流程，並且團隊中要具備一兩個經驗豐富的人，這是前提;
其次是企業的長期支援與投入。資訊化就像蓋房子一樣要先打基礎，在沒什麼基礎的情況下實施商業智慧，等於是無源之水，無益於買了一個屋頂。所以CIO要給管理者這樣一個概念，資訊化是一個長期投入的過程，但它並不能見效很快。
不再“踢皮球”，將協同軟體的優勢發揮到極致
文峰的2009年除了打造供應鏈系統外，還有一件大事就是OA辦公系統的上線。
隨著企業的不斷擴大和業務的增多，公司領導發現內部出現了三個怪現象：一個是能者多勞，個別成熟、穩定的崗位出現大量事務積壓，而不少崗位或人員人浮於事;二是制度執行不徹底，機構流程經常變;三是很多事務性工作在流轉過程中受協同人員的責任心程度影響較大，出現了“踢皮球”的情況。
綜上所述，通過分析和調研，公司領導認為這些問題都集中在一個焦點上——協同的有效性，構建一個透明化、標準化，同時又符合企業發展的工作協同平臺刻不容緩!
根據多方考察，公司最終決定匯入用友致遠的A6協同軟體來進行企業內控。
“這套軟體我可是尋覓好久了，企業內控管理不僅需要完善的制度，嚴格的監督，更需要一套高效的、科學的資訊系統。”文峰說，“沒想到運用效果超出了我的預期，因為當時引進它還只是簡單的想把公司流程規範，然後逐步積累一些績效評估指標。”
但通過這一段時間的使用，他發現系統給公司帶來了諸多好處：
一是剛性工作流和柔性工作流的有效結合切合企業實際發展需要;
二是通過一個透明的資訊化協同平臺，企業之前出現的各種問題都有效的積累和沉澱下來;
最後通過平衡計分卡等績效評估手段，快速的將沉澱下來的彈性業務流程固化，並磨合成一個轉換機制。
同時從實際的應用效果來看，文峰認為：短短3個月時間，企業從固定的8張標準化流程增長到38張固化流程，覆蓋到所有的部門，包括上下游供應商和分銷商;遇事推脫的現象明顯減少，部門主管有更多的時間來考慮如何規範流程;人浮於事的現象也明顯減少，員工積極地提高自身工作效率來獲得好的考核成績……
說到這，他還不免誇耀一下說：“我和用友致遠說過，我敢保證這套系統我們用的一定比你們過去的客戶用的都要好!”
消除資訊孤島是企業的切膚之痛
打造資料化的工作平臺，除了通過OA規範化公司流程，消除資訊孤島也是企業的切膚之痛。
波司登男裝在資訊化建設一開始就防患於未然，從規劃部署上入手，記者從文峰的口中得知，不僅是波司登男裝，甚至是整個波司登集團，在這方面遇到的阻力也不是很大。
“一開始我從源頭就把整個業務流程框在一個架構下，向公司表述了未來幾年內的硬體需求和軟體環境。我們的主體ERP平臺是自己開發的，OA辦公系統有12年的積累，目前公司的倉庫系統、生產系統等諸多資料整合在一個資料庫中，反映到表層只需要把不同應用者的許可權分配一下就可以了。”
記者瞭解到，正是由於強大的支援團隊和先期的努力，使CIO並沒有花費太多的心思用於系統整合，相反，他表示現在需要考慮的是節奏問題，某一個模組做到資料打通後，暫時不會考慮優化，先把下一個模組接上來，再做整體性的優化。
採訪手記：資訊化建設唯“深入與淺出”不易
採訪最後，記者讓文峰暢想了一下2010年的工作目標，他只用了四個字來概括“深入、優化”。
他告訴記者，IT建設不能好高騖遠，就公司目前的情況來說，踏踏實實的挖掘現有系統，逐步從透明的工作平臺向智慧化方向過渡是現有的計劃;同時眼下最大的挑戰莫過於團隊建設，這離他的預期還相差較遠。
對於自己的工作來說，文峰清醒的認識到自己正處在一個深入的階段，每天會碰到各式各樣的問題，但都需要化解。老人常說深入容易淺出難，如何上升到另一個高度，這需要經驗的積累和時間的驗證。
嘉賓簡介：
文峰，現任波司登男裝CIO。大學畢業後便進入紡織廠從事資訊化工作，先前在雅戈爾工作了四年，也曾試水下海經商做外貿。2000年，迴歸服裝企業後的他開始涉足於人力資源管理，並深層次積累了從生產管理到資訊化再到HR方面的各種經驗。按他的話說，在紡織服裝行業摸爬滾打多年，對於現在的工作，無論是業務流程的梳理，還是系統中節點的設定，或是IT技術的運用，先前積累的那些“財富”讓他能快速的作出決策，所以這個‘CIO’做起來並不吃力，反而如魚得水。