上次我們們講完了開發費用的計算，很多人在後面跟帖在那裡算費用。
 
      有人說：你把程式設計師都不當人，94天，一天都不休息啊。
 
      我想答曰：94天，是工作時間。不算雙休日在裡面。也就是說，實際的開發週期長度是94+3個月之中的所有雙休日。我只所以按照94天算，是算94天工作日，並沒有把雙休日都算進去。你試著想想，你都休息了，你怎麼跟客戶算費用的時候把雙休日也好意思算進去。所以說，算費用，按94天算合理。
 
      另外有人說了：根本不是全體人都幹94個工作日。你按全體人幹94個工作日算，這也太***戶了吧。
 
      我想答曰：這個詳細開發過程我會以後一篇篇文章詳細道來。我在這裡先簡短說一下：你以為調研完就把調研文件一轉給下一階段的人就算OK了？你以為直到程式碼編寫完後才測試？你以為直到測試完後才寫文件？這樣的序列，根本無法保證產品開發質量，也無法適應國內這種“說過的話可以不算合同可以一撕兩半”的需求朝令夕改的狀況。我會以後講到全程研發團隊配合的方法。所以說，確實需要整個團隊研發94個工作日。
 
      由有人說：樓主在這裡搭建自己的夢想空中樓閣呢，都是在遐想或瞎想。現在誰這麼報價啊。水清則無魚，你也講了。誰也不是冤大頭。吃飯KTV澡堂一條龍，外加回扣搞定他。
 
      我想答曰：現在的客戶都是葷素全收。吃飯KTV洗澡加回扣，這些都是正常流程。但桌下的歸桌下，桌上的還要看你桌上的。現在需要的是面上好看面下也好看，既要撈了實惠還要專案做的好。現在企業打單的競爭都已經不是一兩層的競爭了。先開始比關係，發現競爭對手關係也不弱。比價格，發現還是差不多。再往上加競爭層，比誰的功能強，比誰的售前方案和演示做的好，比誰的實施承諾和服務承諾好，比誰能夠客戶化修改，比誰能在現場駐紮時間長，比誰派的實力干將厲害，比誰客戶化修改次數無限改動幅度無限。等等等等，比到大家覺得這單子簽了也是個擦屁股事，堅持到最後的就勝出。如果洗洗澡吃吃飯給點回扣就能搞定，那銷售就簡單多了。過去可以，但現在不行了。未來更不行了，喝酒吃飯玩，那是工作之外的；談到工作，還要怎麼正規怎麼來。想混水摸魚報個價過關，以後出了時間問題和質量問題，誰的位子都可能丟，這個險沒人敢冒。
 
      當然，今天也不是對上一篇文章做FAQ問答。今天我們們仍然續接上回，給大家分享一下實施費用計算。
 
      一個專案實施團隊，由專案經理和培訓專員兩類角色構成。往往一個專案實施團隊一名專案經理負責，若干培訓專員組成。若干培訓專員根據客戶所購買系統模組數來定人數，一般一個子系統派一名培訓專員。
 
    專案經理的職責為：
     1專案範圍界定
     2制定專案計劃
     3組織專案成員
     4協調相關人溝通
     5保證專案質量
     6推進專案進度
 
      而專案經理，也分為高階專案經理、中級專案經理、專案經理。分別對應5年、3年、2年專案管理經驗的實施專案經理。當然，不同級別的專案經理和培訓專員，薪水都是不一樣的，能力也是有高低差異的。
     實施階段分為專案調研期、專案資料準備期、專案培訓期、專案上線執行期、專案驗收期。
 
      專案調研期，專案經理負責專案範圍界定、制定專案計劃、組織專案成員。培訓專員收集專案詳細資料，以利於專案經理界定專案範圍和制定專案計劃。
 
      專案資料準備期，培訓專員負責培訓基礎資料準備負責人員需要準備什麼資料，資料如何編碼，什麼樣的資料算是合格資料，培訓資料準備操作員如何進行資料準備操作錄入，幫助校驗錄入的資料是否正確。專案經理負責客戶設計資料準備過程中出現的特殊資料處理方案。
 
      專案培訓期，由專案經理負責培訓計劃和培訓協調組織，培訓專員負責培訓。
 
      專案上線執行期，專案經理負責推進專案保證專案平穩全面的上線，培訓專員負責現場指導手把手深度培訓。
 
      在專案驗收期，會對前期所做的工作進行總結，指出不足，報告以後系統維護的重點和注意事項，對專案上線效果給與評估。
 
      我遇見過這樣的客戶：不用我們培訓。我們提供了詳細的資料準備規範文件，系統初始化手冊、業務功能使用幫助文件。他們也不需要我們定製化修改，他們自己培訓自己上線。他們甚至不需要我們做專案效果諮詢評估。
 
      我們有不同級別不同費用的專案經理和培訓專員可以讓客戶選擇。當然，專案實施週期階段，客戶也可以選擇。
 
      有的客戶需要定製化修改，我們就籤專案調研期。他們不需要我們做培訓，那麼就把培訓期的費用去掉。如果不需要我們輔助指導資料準備，那就把資料準備期的費用去掉。如果上線不需要我們監控切換過渡異常，也可以把上線執行期費用省掉。
 
      客戶可以根據自己家的IT建設複雜情況、歷史遺留問題情況、人員素質情況、人員規模情況來決定每個階段籤多少天。但是，例外的是：我們的培訓是單算費用的。
 
      這樣，實施費用=（所選級別的專案經理每天費用+N套子系統x所選級別的培訓專員每天費用）x實施天數。
 
      專案經理和培訓專員級別不同，就有不同的每天實施費用。而實施，是由於出差到客戶現場的，所以軟體公司要支付員工出差福利補助，這部分錢當然需要從客戶實施費用中拿了。實施過程中花費的電話費、餐費、住宿費、交通費，樣樣都需要錢，這都要考慮到實施費用中。
 
      對於培訓。有正規的培訓專員，也有正規的培訓課程、培訓課本、培訓練習、培訓考試。靠嘴皮子培訓，靠一份使用幫助文件對著每個介面操作來培訓，這種土包子方法已經無法在正規性和專業性上讓客戶滿意買單了。
 
      針對培訓，每個子系統都有自己的培訓課程。而且分的很細，成為多門課程。有針對最基層操作人員的，有針對小組長管理的，有針對科長管理的，有針對該系統的資訊科系統維護人員的。
 
       而且，由於客戶的IT水平不一。所以即使針對某一角色，如最基層的操作人員，也有初級課程和高階課程。
 
      每門課程都有課時長、參加人員需要具備的技能條件要求、合理的培訓人數限制（培訓人數太多會影響教學質量）。
 
       而且，培訓都有次數。
 
       這樣的話，培訓講師費用=（某一級別的培訓專員某門課程的培訓費用）x培訓次數。
我們有個培訓課程列表讓客戶選擇打勾，客戶調整自己需要的培訓次數，就會自動計算出來培訓費用了。
 
      培訓，除了培訓講師費用，還有培訓課本可以選擇。因為培訓課本都是印刷的，所以培訓課本也是收費的。每本書價格都有不同，明碼標價。買多少本，客戶自己計算。
 
      所以，整個實施費用，都是可計算的。給客戶一套實施費用計算表，客戶根據自己的財力和想達到的效果來調節引數，就可以選擇適合自己的專案經理、培訓專員、實施階段、培訓課程、培訓課本。
 
      有網友曾經看見我提到過這種實施費用計算方法，認為不具備可操作性：你這樣計算，客戶就不簽單，你把客戶當傻子呀。誰不知道每件事情都需要花費人工費，就連一個培訓文件也需要人來寫，但客戶會為這部分人工費付費嗎？顯然不會。為什麼不會？中國的大環境唄。只有大環境的變好才能改變客戶的認知。但此等大環境的改變不是我們小公司能做的。大環境需要國家和大公司去領導變革，我們作為小公司只需要順應潮流。現在不管啥公司，只要有點關係就搞軟體，都把這個市場搞濫了，只能狠狠死一批，留下來的就肯定是精品了。
 
      我的一個朋友也是這麼認為，他說：你從事的行業的客戶都是資訊化很多年的客戶，所以他們對付費認知水平高，但我從事的行業資訊化還不成熟，沒法用你的方法，你的方法只能在資訊化成熟的行業應用。
 
      我問他：你試過沒？
 
      他說：這還用試麼？肯定不行。
 
      嗯，我們常常什麼道理都懂，但輪到自己，輪到自己手頭的事，就行不通。
 
      要麼繼續混水摸魚，打包了整個鐵板一塊的實施方案（現在軟體都講究積木化，為什麼實施不能量販式）給客戶一個總數字，客戶也不知道這個價格水分多大，只能抱著老思想：攔腰打半價肯定沒錯。要麼把選擇和決定的權力交給客戶，讓客戶看看軟體的利潤真的沒那麼高，大家都在死撐而已。（我想起過去的商店和現在的超市）
 
      如果你覺得未來還是渾然一片水而不是DIY的時代，那麼，請繼續….