以下為文章主要內容：
當我進到亞馬遜的菲尼克斯倉儲中心時，首先映入眼簾的是一個騎著巨型三輪車的人。在他身後，則是一排排黃色的塑料箱在傳送帶上飛奔。在上面的牆上寫著一行標語：“努力工作，尋找快樂，創造歷史。”
這個倉儲中心的面積達到10萬平方米，每天都有1500名員工通過金屬探測門進入裡面，為亞馬遜的龐大零售帝國默默奉獻。
不過，除了三輪車外，“快樂”在這裡難覓蹤跡。但在這個鋼筋水泥的牢籠中所發生的一切，還是具有極其重要的歷史意義。亞馬遜將這種倉儲中心稱作“訂單履行中心”，這是二十一世紀的獨創，它通過龐大的網路化智慧引擎，滿足著消費者日益高漲的需求。
訂單履行中心是亞馬遜在現實世界中的基石，每當你在智慧手機或電腦螢幕上按下虛擬按鈕，把一塊手錶、一件襯衫或一根水管放到虛擬購物車裡，這裡都會忙碌起來。正是它們在現實世界中的高效運作，才最終帶來了虛擬空間的種種便利，在虛實之間建立起聯絡，最終把商品送到你的手中。
零售業之前也經過了幾次重大進步，包括二十世紀中期超市的興起，以及以沃爾瑪為代表的倉儲式賣場的迅速崛起。但與之不同的是，亞馬遜的運作模式幾乎一直不為外人所知。亞馬遜不希望客戶關注它的模式，只希望專心為使用者提供一流的體驗。但上個月，該公司卻為《連線》雜誌提供了一次難得的機會，探訪了該公司在全球90多個倉儲中心中的一個。
打造消費經濟新樞紐
他們希望藉此證明一點：亞馬遜的龐大訂單履行中心不僅能為亞馬遜自己服務，還可以為任何在其網站上銷售商品的商家服務。
目前有超過200萬第三方商家將商品存放在亞馬遜的倉儲中心裡，亞馬遜則會在網站的商品頁面中標註商家的名稱。雖然亞馬遜自己的品牌仍會在這些頁面中佔據核心地位，但需要明確的是：這些商家對於亞馬遜的未來至關重要。他們目前每年大約為亞馬遜貢獻40%的商品銷量。亞馬遜表示，第三方商家去年通過亞馬遜銷售了逾10億件商品，價值數百億美元。
通過這個名為“由亞馬遜履行”(FBA)的專案，這家全球最大線上零售商不僅讓其他商家在自己的網站上銷售商品，還會為他們提供物流配送服務。正如我們在菲尼克斯倉儲中心看到的那樣，第三方商品的入庫流程與其他商品完全一樣，陳列的貨架也與亞馬遜自主銷售的產品別無二致。出庫流程同樣如此。不僅如此，第三方商家甚至也可以通過“亞馬遜金牌服務”(AmazonPrime)提供免費的兩日送達服務。
通過這一舉措，亞馬遜得以在不佔用自有資金的情況下大幅增加產品門類，併為今後的發展打下了基礎，有望全面改變產品的購買和銷售方式。以往，賣家都很擔心要與亞馬遜這樣的公司競爭。但通過向他們開放倉儲中心，亞馬遜便可為其提供難以複製的優質基礎設施。
這種模式所秉承的戰略，與亞馬遜的另外一個專案有著相似之處。通過亞馬遜網路服務(AWS)，亞馬遜向創業公司開放了自己的數字基礎設施，從而徹底改變了網際網路創業生態。如今，創業公司不必再花費鉅額資金和大量時間來維護後臺裝置，只需要花錢給亞馬遜便可直接租用全套的計算資源。這種靈活的模式已經為Netflix、Dropbox和Foursquare等一大批創業公司奠定了成功基石。從很多方面來講，亞馬遜的倉儲中心就像是現實版的AWS。
通過各種技術手段，亞馬遜已經把倉儲中心打造成了全世界最靈活的商品運輸設施，並提供了一個可以方便任何人上網開店的物流平臺。隨著亞馬遜不斷擴大自身的網路，購置自有貨車，甚至有朝一日還有可能用無人機送貨，在現實世界中的觸角也將進一步擴大。
就像亞馬遜的雲端計算服務和資料中心已經成為網際網路創業公司的基石一樣，亞馬遜的倉儲中心也有望變成消費經濟的網路樞紐，為各大企業解決後顧之憂，使之集中精力做好產品，而不必在配送問題上浪費過多精力。
支配一切的大腦
走進菲尼克斯倉儲中心，就像進入了一個由機器掌控的世界。這座倉儲中心的代號為PHX6，裡面到處充滿著機器智慧系統，就像大腦一樣向它覆蓋範圍內所有人發號施令。
在十多萬平方米的空間內，PHX6包含了兩套互為映象的訂單履行系統，以此來適應需求的增減變動。通過中央地帶可以看到倉儲中心的兩側。整個中心裡，縱橫交錯的傳送帶令人眼花繚亂，上面擺放著數不清的黃色貨箱，裡面放著正在出庫和入庫的商品。
在一盒樂高積木和一套《蝙蝠俠》三部曲光碟的一旁，我們找到了一面由ShaveWell生產的防霧浴室鏡。ShaveWell是一家位於田納西州的小公司，亞馬遜將其列為最成功的第三方案例之一。
該公司的經營者比爾·沃格爾(BillVogel)曾是金融行業的高管，在丟掉上一份工作後，他已經不想再跑來跑去，尤其是為了自己的兒子——他由於身患神經肌肉疾病，而不得不使用輪椅。沃格爾說，當他到亞特蘭大的貿易展為兒子購買零件時，突然間茅塞頓開：美國有很多尚未充分利用的製造能力。沃格爾決定利用其中的一些產能做點東西。於是，他找到亞馬遜，利用該公司的網站和FBA專案做起了生意。
沃格爾說，與在知名商場裡吸引消費者相比，在亞馬遜上直接開店的難度小了很多。“你把內容填好並提交後，你的頁面就會出現在亞馬遜上。”他說。當他的鏡子開始銷售後，便不斷獲得好評。隨著ShaveWell的曝光度增強，他也逐步擴大了產品線。由於可以將銷售、配送甚至網路營銷等各種任務外包給亞馬遜，使得他將精力完全集中在產品和客服上——而這兩方面恰恰是她與競爭對手最大的不同。“只要你把商品放上去，客戶自然會出現。”他說，“亞馬遜上確實有很多客戶。”
具體運作方式
ShaveWell首先將鏡子送到亞馬遜，然後由亞馬遜將其分配到包括PHX6在內的各個倉儲中心。在倉儲中心裡，入庫程式幾乎與出庫同樣重要。貨車將這一箱箱的貨物送達後，由工人進行打包、掃描和分揀。傳送帶將分揀好的貨物送到倉庫的不同區域，然後由其他工人從傳送帶上取下，再次掃描，之後掃描商品儲物格的條碼。完成這些工序後，當有人在亞馬遜網站上下單時，亞馬遜倉儲中心便能“知道”在哪裡能找到ShaveWell的鏡子了。
PHX6主要存放小件商品，裡面的貨架尺寸與傳統圖書館的書架相仿，每個貨架被分割成許多小格子，每個格子都有一個條形碼和一個字母ID，與杜威十進位制系統非常相似。正是通過這種方式，才得以迅速找到ShaveWell的鏡子。
但與杜威十進位制系統不同的是，這種條形碼並不表示格子中的產品類別。商品會直接放到能夠容納它的地方，不會考慮其他因素。相同的商品會被分開放置在倉庫的不同位置，使得工人們不必走上很遠就能找到一個。
從亞馬遜網站傳到PHX6的每個訂單，都會傳送到員工的手持掃描以上。這種掃描器可以指引員工前往存有相應物品的格子。取貨掃描後，便可將其放進分揀箱，然後通過造型複雜的傳送帶送到下一個環節。
最終，分揀箱到達眾多預包裝站中的一個。在那裡，工人將商品分門別類放入高高的輪式貨架中。每一個位置都代表一個訂單。之後，這些貨架會被推到包裝站。由另外一批工人將其裝入紙箱。
亞馬遜會向第三方賣家收取儲存費，而且會從完成配送的訂單中抽取一定比例的分成。沃格爾和其他賣家表示，用這筆錢來換取亞馬遜高效、便利的配送服務，是完全值得的。
TechArmor公司將中國工廠生產的手機保護套直接傳送到亞馬遜肯塔基倉儲中心，該公司聯合創始人喬伊·賈科尼(JoeJaconi)說：“這套訂單履行網路為我們卸下了很多重擔。”2012年創業之初，賈科尼和他的創業夥伴甚至要親填寫送貨單。去年，TechArmor賣出250萬個手機保護套，幾乎都是通過亞馬遜配送的。
服務所有消費者
儘管亞馬遜在極力分享各種成功案例，但並非所有第三方賣家都對這種體驗感到滿意。有些賣家指責亞馬遜隨意上調費用，還有一起訴訟指控亞馬遜鼓勵第三方賣家使用“亞馬遜金牌服務”來提高商品價格，但卻沒有告知他們，漲價所增加的收益主要都要用來支付亞馬遜的配送成本。
在賣家留言板上還有一種最為常見的投訴：每當某種產品熱銷時，亞馬遜就會通過低價與賣家競爭。在這些賣家看來，亞馬遜是在讓第三方賣家承擔風險，然後讓其失去競爭力。
但亞馬遜集市業務副總裁彼得·法裡希(PeterFaricy)卻不以為然。“你聽到的這些事情不能反映全貌。”他說，“我們的很多賣家都已經制定了成功的策略，為亞馬遜的使用者提供一流的服務。”法裡希表示，第三方賣家的競爭不僅來自亞馬遜網站，還來自整個網際網路。
他表示，在這場競爭中，商家通過亞馬遜獲得的機會、工具和便利性，為他們帶來了很大優勢。“只要在亞馬遜網站上使用自助服務註冊，你就可以立刻接觸到美國的上億使用者。”法裡希說。除此之外，亞馬遜在全球的使用者總數也超過2.4億。
在我們的對話中，法裡希始終在強調亞馬遜以客戶為核心的理念，希望以此解釋其力推第三方業務的商業邏輯。他表示，當使用者能在亞馬遜上找到他們想要的任何商品時，他們便獲得了最佳服務。“我們希望提供世界上的所有商品，服務於世界上的所有消費者。”他解釋說，“如果想要出售世界上的所有商品，單憑一家公司是很難做到的。”
一舉兩得的新模式
但由於野心過大，亞馬遜也把自己推向了危險的境地。該公司已經創造了一種預期，讓人們認為它的網站上可以買到所有商品。當亞馬遜能滿足消費者的需求時，他們會認為是理所當然的。而當亞馬遜無法滿足他們的需求時，他們就會注意到這種缺陷，導致不滿情緒放大。
“亞馬遜最大的失敗就是無法滿足消費者的購物需求。”斯科特·溫格(ScotWingo)說，他領導的ChannelAdvisor公司專門為第三方賣家提供雲端計算軟體，幫助他們分析亞馬遜、eBay、谷歌和其他平臺上的銷售和營銷策略。
從2006年開始，亞馬遜的銷售增速開始加快。溫格認為，這主要歸功於該公司前一年通過亞馬遜金牌服務推出的不限次數的兩日送達服務，以及第三方集市的崛起。溫格認為，第三方賣家快速擴充了亞馬遜的商品種類，同時也幫助其對衝了商品庫存過久的風險，還能提供一些小眾商品。有了這項業務，亞馬遜不必動用自有資金來儲備庫存期可能長達60天的商品，而是可以藉助第三方商家來填補空白。
正如溫格所說，這項戰略可能讓亞馬遜失去對“最後一公里”的控制，這也是消費者唯一與亞馬遜配送的商品進行實際接觸的環節。但通過提供訂單履行服務，。亞馬遜也很好地解決了這一問題，為賣家提供了便利，還創造了溫格所謂的“交叉的飛輪”：既鼓勵了第三方的銷量增長，又鞏固了亞馬遜的品牌，可謂一舉兩得。“多數消費者甚至沒有意識到第三方的參與。”他說，“他們十分信任亞馬遜，根本不知道，也不在乎這些事情。”
確保使用者體驗的一致性是倉儲中心的目標所在。這不僅體現在系統的自動化程度上，也體現在工人們的嫻熟動作上。在包裝站裡，電腦螢幕上會顯示每件商品適用的包裝箱尺寸。緩衝用的氣墊和封箱用的膠帶都會通過滾軸傳送過來。工人很快就能將商品摺疊、包裝、密封，這都是經過長年累月的練習才能夠做到的。如果亞馬遜要保證配送的速度和可靠性，就必須保持這種速度，絕不能放慢。
像機器一樣工作
在亞馬遜倉儲中心裡工作，會遭遇一種極具諷刺的境況：如果你今天始終保持優異的績效，那麼客戶明天就會期望著亞馬遜能夠做得更快、更好。
一旦打包完畢，紙箱就會被放上另外一個傳送帶，進行標籤列印。之後則會封箱蓋戳，然後等待裝車。這個環節感覺就像在玩俄羅斯方塊，工人們要儘可能地將紙箱擺放得更加緊密，等待UPS和聯邦快遞等公司進行配送。
不過，這種速度也要付出代價。亞馬遜賓夕法尼亞倉儲中心有一位員工被她操作的液壓車壓死，導致該公司面臨政府調查。有關亞馬遜倉儲中心工作環境惡劣的報導並不少見，他們甚至還因此遭遇了至少一起集體訴訟。在PHX6，內部氣溫還算溫和，但室外卻是烈日炎炎。雖然牆上沒有窗戶，但天花板的採光卻很好，飲用水也很充足。
不過，與任何一條生產線一樣，亞馬遜訂單履行系統的關鍵不在於舒適，也不在於是否有創造力，而在於把人的行為變得像機器一樣精準。即使是一些看似奇思妙想的細節也充滿了功利主義色彩：那個巨大的三輪車上配有一些籃子，以便維護人員在這個龐大的建築內穿梭時可以隨身攜帶工具。
從某種程度上講，亞馬遜的倉儲中心就像一個巨大的機器人，要精簡它的運營流程，就要儘可能地通過機械化手段來完成各種工作。亞馬遜也在逐漸採用更多的機器人來參與倉儲中心的工作，但很多工具仍然需要通過人來完成。最終，該公司將通過演算法來決定機器人與人類員工之間的比例，以便在全球範圍內實現最極致的效率。
這種智慧性也是亞馬遜與其他主流零售企業競爭的最大籌碼，這些公司沒有一家是以科技公司的身份起家的。與此同時，谷歌、蘋果、Facebook或微軟等科技巨頭卻無一具備亞馬遜這樣的物流優勢，短期內也難以構建這樣的基礎設施。
與軟體不同，倉儲中心不是一夜之間就可以建成的。“這種優勢難以複製，也很難發生短路。”溫格說。儘管阿里巴巴的IPO吸引了廣泛關注，但他懷疑，即使阿里巴巴進入美國市場，也很難複製亞馬遜的基礎設施。“這個世界上有一些東西不是你可以輕易破解並複製的。”溫格說。
目前為止，這種地面優勢使得亞馬遜有望成為二十一世紀消費體驗的定義者。這種無與倫比的實力將不斷吸引更多賣家匯入亞馬遜的“洪流”，就像把棍子扔進滔滔江水一般。而亞馬遜所做的一切似乎都是為了衝破阻礙它前進的物流障礙。
亞馬遜的倉儲中心就像一臺許願機，通過持續的校準來提升速度和精確度，不斷滿足消費者的願望。現在看來，它遠未達到極限。我們不斷向亞馬遜許願，而亞馬遜則不斷將這些願望變成現實。