一.概要
- 2012年12月，獲得 A 輪融資 300 萬美元
- 2013年04月，獲得 B 輪騰訊融資 1500 萬美金
- 2013年05月 底為止，叫車 App 市場份額佔比第一
- 2013年11月 底為止，覆蓋 32 座城市，涵蓋使用者 1000 萬
- 2014年01月，獲得 C 輪融資 1 億美金（含騰訊跟投）
- 2014年05月，產品正式更名為 “滴滴叫車”
- 2014年08月，滴滴專車上線（開啟商業化探索模式）
- 2014年12月，獲得融資 7 億美金（騰訊領投）
- 2015年02月，滴滴快的合併，出租召車市場佔有率達 99.8%
- 2015年05月，推出快車業務
- 2015年06月，推出順風車業務
- 2015年07月，推出代駕、巴士業務
- 2015年09月，滴滴快的融資 30 億美元
- 2015年10月，滴滴推出試駕業務
本文將試圖解答這一問題：滴滴這樣的一個產品，在短短几年內從無到有，變成一家獨角獸級別的網際網路巨頭，這中間到底發生了什麼？尤其是，滴滴的產品和運營層面上到底都做對做好了哪些事以助推了滴滴的成長？
本文內容重點結合滴滴的產品變動，產品規劃、運營動向、功能設計、使用者數增長情況和使用者評價等維度來完成。
文中 APP 下載量、App store 排名變化、App store 使用者評論等相關資料均來自於酷傳、Appannie、應用雷達等第三方資料監測平臺。
文中對滴滴出行歷史產品版本的抓取和體驗，均基於手機系統安卓 4.3 完成。
二.產品發展分析
2.1 產品整體發展走勢分析
就滴滴的整個發展規模，我們梳理出瞭如下幾張圖:
圖 1-滴滴出行安卓端使用者下載量增長情況（紅線為產品版本上線節點）
從圖 1 的滴滴使用者規模增長曲線圖和圖 2 的產品分類排名變化來看，我們可以基本可以把滴滴的發展分為 4 個階段——
- 2012年9月 上線至 2014年1月——探索積累期
- 在此階段，滴滴整體的增長較為緩慢，基本處於市場培育期和探索期。在此期間，滴滴的產品不斷做基於使用者體驗和反饋進行迭代，一直到 13年年 底，應用商店評論中已基本沒有關於產品功能上的負向評論，使用者下載曲線開始平緩上升。同年4月，滴滴安卓市場使用者下載量已以 43.1 萬位居叫車軟體第一，分類榜單排名趨勢上行。
- 2014年2月 至 2014年9月——加速增長期
- 在此期間，滴滴的使用者增長開始顯著提速，完成了產品發展上的第一次突破和加速。同期，滴滴的 V2.0 開啟微信支付功能，配之市場動作，下載量上升明顯，14年 專車上線前安卓使用者下載量已達 1 億，並一度在同類產品中居於榜首的位置。
- 2014年10月 至 2015年2月——爆發式增長期
- 在此期間，滴滴的使用者增長出現極大加速，在短短不到半年的時間內，滴滴的使用者數幾乎翻了 5 倍！增長曲線的斜率也被拉到最大。這差不多是滴滴的發展商最為重要的一個階段，藉由這個階段的成功，滴滴一舉奠定了自己江湖霸主的地位。同 期內，滴滴 V3.1 開始專車上線，市場動作依舊猛烈，展開了一些非常有熱度的品牌活動，這段時間下載量增長迅猛，成倍增長，應該說滴滴在這期間成功進入到 了一個質變的階段，但同時，滴滴在同類產品排名中比較波動，或許可以說明在這一階段整個市場規模都在因為被教育而擴大。
- 2015年2月 至今——業務多元化發展期
- 在此期間，滴滴的增長開始有一定程度的放緩，同時，其業務也開始多元化發展，由此又繼續拉動了使用者規模的進一步增長。2015年2月，滴滴快的合併，在此之後，增長持續，但是速度有放緩，滴滴在後來續相繼推出順風車、代駕、快車、大巴等等業務，藉此，其使用者下載量得以繼續迴歸攀升軌道，截至 15年11月 份，安卓使用者下載量已累計 7 億，同類產品中居於榜首。
在接下來的分析中，我們會詳細圍繞著這幾個階段來進行解讀。
圖 2-滴滴出行的 IOS 總排名和出行產品類別排名變化（2012.10-2015.11）
從圖 2，可以看到，滴滴的產品在 App store 中的排名有兩個階段是比較關鍵的，第一個是 2013年12月 到 2014年3月 期間（探索積累期後期），這期間滴滴的應用商店總榜排名曾一路衝上了榜首。
另一個階段則是 2014年5月 至 2014年9月 期間（加速增長期後期），這期間滴滴的應用商店總榜排名又出現過持續性的大幅下滑，最低曾滑落到 150 名左右。我們在報告中也會重點關注這兩個階段。
圖 3：滴滴出行產品功能迭代路徑圖
滴滴一路走來給我們勾畫出了一個非常健康有力的、基於使用者定位及商業佈局的產品發展圖景。作為一個產品人和網際網路從業者，分析這一程式，無疑是令人興奮和備受鼓舞的。更加細化的過程，將在下面詳細說明。
2.2 產品分階段迭代分析
1、探索積累期 (12年9月9日-14年1月3日)
作為一款志在面向大眾市場，解決一個 “高頻剛需痛點” 式需求的產品，這一階段，對於滴滴而言可能是最苦逼，也最至關重要的階段。能否成功在這一階段成功在諸多競品中實現突圍，完成對產品的第一輪打磨，並找到一條相對可複製的規模增長通路，直接決定了滴滴將能走多遠。
而在這一階段，滴滴面臨併成功克服了的最大挑戰，是在一個全新的領域和一個運營難度極大的產品邏輯下（滴滴的本質是一個平臺型產品）完成了對市場的第一輪教育和產品打磨。從一開始的可能 N 多人都打不到車招攬不到乘客，到已經可以培育起數百萬的使用者量，為數十萬人在高效出行方面提供了實實在在的價值，滴滴踏出了它彌足珍貴的 “第一步”。
在這一階段，滴滴的產品增長主要源於市場運營上穩打穩紮（大力地推，多方合作），以及產品功能上趨於完善的結果，這一階段的滴滴，業務初步佈局全國。
本階段滴滴商業需求：滿足出行乘計程車人群需求，站穩市場腳跟，擴充套件全國市場。
本階段主要使用者群體：有打計程車需求的出行人群。
本階段核心使用者需求：高效叫車（解決使用者在高峰期 / 天氣不好 / 夜半，花很長時間叫車，甚至打不到車的需求）。
產品主要迭代版本&迭代邏輯分析：
在產品版本上，從 V1.0~V2.5，這段時間的版本更新，是從不及格的產品打磨到全面覆蓋使用者叫車需求點，用起來順暢的產品的過程。
由於這個階段是滴滴面臨困難和問題最多，也是挑戰最大的一個階段，我們在此把這個階段內的產品迭代分為兩部分來進行說明。
1）V 1.2~V2.0，2012/9-2012/12，主要變化：省掉註冊、登陸流程，開通預約功能、增加加價約車等功能
為什麼要在最早的產品版本上線預約和加價功能和省去註冊登入流程呢？從滴滴當時的使用者評論情況中或許可以窺見一些端倪。
從產品評論情況中可以看到，V1.1 使用者量不多但是差評還是比例還是比較多的，那麼差評內容都是哪些呢？
從使用者評論中，我們發現在 V1.1 版本中集中的問題就是打不到車，無法註冊。打不到車的根本原因是因為裝有滴滴的司機還很少，供需不平衡，這一問題是短期內無法從根本上解決的，只能一定程度通過運營手段緩解。推出預約功能則是讓使用者提前找好車，加價肯定是為了提高司機的積極性，促成交易達成。
那麼註冊不了怎麼解決呢？滴滴的做法是：乾脆不讓你註冊就能用，從根本上解決問題。
作為滴滴這樣的平臺類產品，在早期規模還不夠大的時候而言，最大的痛點——叫不到車的問題，只能寄希望於後續的增長和業務擴充可以儘快跟上。
從最後幾條評論也可看出，滴滴在 V1.2~V2.0 階段的運營側重點基本是完全偏向於司機的。這是一個很顯著和清晰的邏輯——作為平臺而言，唯有先保障了供給端的充裕，才會有消費端的其他可能性。但凡是平臺，想要解決先有雞還是先有蛋的問題，必須先找到在供需關係中相對稀缺的一方，用盡一切手段把他們搞到平臺上。
2）V2.1~V2.5，主要變化：增加文字叫車，邀請好友加入，修正 BUG，優化體驗。
從 V1.2~V2.1，長達 9 個月的時間裡，滴滴在產品設計上沒有增加太大的新功能，這是因為其存在的根本問題在於使用者打不到車，而打不到車的根本原因是司機太少，因此滴滴在此階段的重心是通過運營增加司機數量，而產品設計方面可以選擇放一放。
在這個角度來說，滴滴的產品設計很明智。事實也證明這段時間的運營還是有一定成效的。從應用商店的評論來看，叫不到車的差評在這一階段開始逐漸減少，甚至慢慢消失。
而滴滴這一階段內的運營重點，毋庸置疑，就是補貼司機。
以 下是 V1.3~V2.1 的整體使用者評分和評價情況，可以看出評分相比 V1.1 有了顯著的提升。同時通過評論數可以看出使用者量也有了很大的增長。這得益於滴 滴這段時間內運營端的發力，同時在產品上上線 “邀請好友加入” 這樣的功能也可以看出，滴滴在這一時期的側重點已經開始漸漸轉向了使用者增長。
在 V2.2 中，滴滴增加了 “文字叫車” 的功能，根據使用者反饋和使用體驗推測，滴滴此舉可能是為了緩解 app 定位很差的缺點——在定位很差的情況下，手動輸入是可以得到更精確的地址的。以下是 V2.0 關於定位差的個別差評。
回顧整個探索積累階段滴滴的發展，可以看到，從人人都可以較容易發現 bug 和提出問題到使用者被基本滿足，關於產品負面評價是在逐步減少的。
從應用前期的評論來看，使用者使用和體驗層面存在的主要問題是：叫車成功率低，不能文字叫車，無法取消訂單，預約的時候司機或者乘客爽約，管理不規範等等基本功能的優化，這些常見的問題在滴滴產品的迭代中不斷得以解決，從而促成了這一階段中產品的日臻完善。
通過本階段的探索、產品打磨和運營上與各大競爭對手們的短兵相接，滴滴為自己後續的發展和增長鋪平了道路。
本階段滴滴市場運營主要情況：
–穩紮北京、一線
12年6月 開始地推， 9月 上線，後繼續圍繞計程車運營商及機場、火車站的的哥進行有償推廣，與 96106 合作等方式，扎穩市場，同時擴充套件 1 線其他城市；13年3月，北上廣深的計程車客戶端安裝數超過了 3.5 萬，其中北京 1.2 萬，使用者數在半年內也已突破 40 萬。
–擴二線
13年4月 始，類北京推廣方式進攻 2 線，如武漢、天津、南京，六月份的大連等，截止 11 月底，覆蓋了全國 32 個一二線城市，近 35 萬計程車司機，註冊乘客約 1000 萬。
–跨界合作
13年4月 的合作與產品功能優化密切相關，比如和百度、高德合作，精準化地點定位，在 V2.0 時與去哪兒合作，上線異地預約的功能。
2、加速增長期 （14年1月4日-14年9月2日）
進入 2014年，對於已經完成了第一輪產品打磨和初始使用者培養的滴滴而言，擺在它面前的課題，從 “突破重圍” 變成了 “如何能夠儘快實現快速的使用者增長”。尤其是，當 “快的” 這樣的對手已經開始步步緊逼。
而滴滴給出的答案，是 “補貼”+“微信”。滴滴在 2014年 初，開始正式接入了微信，這無異於是一柄 “大殺器”。與此同時，那一輪史上最猛烈的紅包補貼，也開始降臨。
回顧這一階段，整個叫車類應用的使用者增長都異常迅猛，這與市場上的大力” 廝殺” 不無關係。在這個階段中滴滴和快的合計 20 多億元的市場補貼，共同培育了挖掘出了更大的市場，產品緊密配合市場和使用者需求，培養出較多大有裨益的使用新場景，也為未來發展打好了鋪墊。這對滴滴來說，是一個市場大發力 + 產品日臻完善的階段。
本階段滴滴商業需求：從可用出行工具到常用出行工具的轉身 (教育使用者，培養習慣)，佔據更大的市場份額。
本階段主要使用者群體：有打計程車需求的出行人群
本階段核心使用者需求：高效叫車（解決使用者在高峰期 / 天氣不好 / 夜半，花很長時間叫車，甚至打不到車的需求）
產品主要迭代版本&迭代邏輯分析：
在滴滴的 V2.6~V3.0 版本中，除了面向使用者的功能優化外，滴滴開始面向市場和使用者增長的需求進行了一系列產品的迭代。在此階段，與微信實現打通是最為關鍵的變化。滴滴 V2.6 首次開啟微信支付功能，告別找零，既方便了使用者，也滿足了企業市場佈局，同時為補貼活動預熱，當時的支付的錢是直接從你的銀行卡里扣的，所以微信上需繫結銀行卡。
對於滴滴和微信而言，此舉在當時，是雙雙得利的。
V2.7 開始，滴滴對微信支付進行補貼，甚至免單；
而滴滴的 V2.8~V3.0 都是圍繞支付功能的優化和小迭代，如，V2.8 訂單管理等。
總體來說，V2.6 開始是滴滴真正開始利用騰訊除資金以外的資源的時候。微信支付告別了找零時代，同時在 V1.0~V2.5 時代滴滴也積累數量可觀的使用者。而 1月 中旬這個時間節點臨近過年，一年一度的紅包大戰即將開啟，在這個節點選擇接入微信支付，不得不說滴滴下了一步好棋——新年、補貼、紅包大戰，想想這一系列刷屏話題級的關鍵詞，可以說，當接入微信和準備在新年上線紅包大戰的時候，滴滴此階段的加速使用者增長就已經成為必然。
無獨有偶，滴滴當時最大的競爭對手也在 1月8日 接入支付寶，1月14日 當天新版本更是直接繫結支付寶並開展了送話費活動，由此，滴滴和快的之間的補貼大戰拉開序幕。使用者評價：
結合產品變化和使用者評價，從整體上看，滴滴在這段時間內的使用者評價有這樣幾個變化趨勢——
- 支付之外的相關功能上的負面反饋越來越少；
- 大量使用者湧入，起初很多司機不用微信支付功能，抱怨較多，隨著雙方補貼的增多，使用者開始習慣微信支付，支付環節的流程不夠順暢，產品在此功能上也在不斷優化中；
- 補貼政策落差大，隨著補貼力度的減少，使用者會有大量減少，且較多差評。
滴滴這段時間的補貼方式有：1）送天天酷跑積分（當時火的一塌糊塗的一款騰訊手遊）；2） 直接現金補貼。有下面的評論可以得到證明。
本階段市場運營：
各種補貼&紅包。
滴滴在 14年1月 融資成功之後，開啟使用者教育及與市場勁敵快的搶奪市場的補貼大戰，1~5月，直接對使用者叫車實行補貼方式。5月 後，滴滴開啟了紅包分享活動，藉由與微信的合作，滴滴紅包開始在微信群和朋友圈內大量出現，進一步擴大了滴滴的知名度及使用者群體的覆蓋。
通過查詢，滴滴在此階段的主要補貼運營手段包括——
1月~5月，滴滴市場活動斥資 14 億元，直接補貼歷程：
1月10日，滴滴叫車乘客車費立減 10 元、司機立獎 10 元
2月17日，滴滴叫車乘客返現 10—15 元，新司機首單立獎 50 元
2月18日，滴滴叫車乘客返現 12 至 20 元
3月7日，滴滴叫車乘客每單減免隨機 “6-15 元”
3月23日，滴滴叫車乘客返現 3—5 元
5月17日，兩大軟體乘客補貼 “歸零”
7月9日，兩大軟體司機端補貼降為 2 元 / 單
8月，兩大軟體司機補貼 “歸零”
在此階段中滴滴也在嘗試和一些專案的跨界合作，如，與湖北衛視《我為喜劇狂》開啟快樂營銷。
滴滴在這個過程中與強勁市場對手快的進行幾乎同步和相似的方式回饋使用者，短短几月，市場上其他召車產品都已被 OUT 出江湖，滴滴和快的佔據市場的比例未出現太大的變化，但市場份額擴大明顯，培育了大量的新使用者，巨大的造勢讓使用者形成品牌認知，使用者使用軟體習慣也初步養成。
但同時，補貼並非長久之計，補貼過後使用者回落明顯，在高補貼的時候滴滴叫車訂單量峰值達到 530 萬單，停止後每日訂單量回落到 300 萬單左右。
綜合這一階段滴滴的發展，可以看到，滴滴通過快速的產品迭代和運營上的大力投入，攜同主要競爭對手快的一起，已經從激烈的市場競爭中殺出重圍，佔據了同類市場和產品中的領先位置。但同時，無論是市場投入的巨大，還是競爭對手的緊跟不捨，也都在持續對於滴滴施加著巨大的壓力。此後的走勢，對滴滴而言，既是機會，又是挑戰，滴滴的應對措施，在接下來其增長更加迅速猛烈的第三階段中將給出回答。（未完待續，敬請期待本文下半部）
36kr原創文章，作者：黃有璨