流程管理在中國推廣了十年。從1999年我們開始引進和翻譯國外90年代興起的BPR(流程再造)以來，中國企業對流程管理已不再陌生。而十年前我總要先向企業解釋市場化的發展趨勢和流程管理的價值。
     今天的企業，面對市場經濟和全球一體化的大環境（特別是中國製造在全球產業鏈條中的地位上升的背景下），已經適應了供應鏈上下游的專業分工和企業內部職能分工與協作的工業化生產組織方式。這種貫穿企業業務價值鏈的跨組織、跨部門工作標準和作業程式就是我們所說的流程。
     過去的十年，不少企業聘請過管理諮詢顧問、ERP實施顧問，通過流程諮詢專案，和企業中的管理人員一道，設計和描述了企業希望的規範流程，我們稱之為to be流程（未來流程）。據不完全統計，中國規模以上企業，已經發布過規範流程和作業檔案的企業超過80％。
     流程的釋出，反映企業流程管理實現了從無到有的跨越，是1.0時代的標誌。也就是說，從流程釋出的那天開始，企業做事情開始有章可循了，對人的依賴在減小，對規範和程式的要求在增加。
     然而，流程1.0在很多企業也確確實實留下這樣一個現狀：引進和釋出了理想的流程制度，卻沒有真正在現實中執行。表面上企管部門有N米長的流程檔案放在書架上，但執行時卻不這麼做。As is（現狀流程）與to be相去甚遠。就以房地產行業為例，很多企業都請人寫了流程檔案和管理標準，但是房地產開發的整個過程始終處在快速變化中，很多事情都是第一次遇到，就是有引進的流程，可能都不知道流程的存在，更不要說執行了。
     究其原因，簡單的拿來主義是流程1.0時代的特徵。流程管理是一門實踐性很強的學問，先進企業的流程，確實很規範很好，但那也是人家長期磨合、長期改進的結果，不是一天兩天就可以抄襲過來的。
     前年，有一家地方性小房地產公司找我們，因為房地產開發流程混亂，就試圖請諮詢顧問將萬科的流程搬過來。結果發現要保證流程執行，沒有人；要按章辦事，結果連基本名詞概念每個人理解都不一樣，無法“畫虎成虎”。
     好在我欣喜地看到，在流程管理進入中國的十年後，越來越多的諮詢顧問和企業一起，進入了流程2.0的時代。
     流程2.0強調從現狀到未來的過程，也就是“以今為始、以終帶始”，相比1.0，這叫流程落地。
     再者，流程2.0強調員工的參與、互動、漸進的提升。流程管理的實踐是一個過程，關鍵是結合企業現狀和人員實際，進行從量變到質變的積累。而不是直接照搬照操成功企業的先進做法。
     流程2.0這些特點與網際網路2.0的“平民化”、“互動性”、“參與感”、“持續性”有異曲同工之妙。
     “適合的才是最好的。”“可用的才有生命力”。
     與引進先進的流程1.0模板相比，流程2.0強調宣貫、落地和執行，特別是強調管理提升是一個持續 、長期推進的過程。流程2.0給企業帶來哪些觀念上的轉變？答案是：
時間上，不要期望流程在短期內給企業帶來戲劇性的變化，而是漸近的過程，3年一個迴圈。
人員上，要用3年左右的時間，培養和形成流程經理隊伍，而不僅僅是幾個流程編纂人員。
宣貫上，要與日常業務操作步驟、方法相結合，要將流程體系拆解為一線員工聽的懂、可執行的單一動作。  執行上，要有常態化的“績效考核”。將流程的現狀、流程目標進行量化，對差異和變化進行考核，促進企業管理量變的積累。
數量上，不再關注流程檔案的數量，而是關注端到端流程的執行質量。運用2/8原則，將精力放在關鍵流程，來解決實際問題。
     流程2.0時代的到來，意味著我們有很多很細的事情要做。
     為什麼中國企業面臨流程2.0的挑戰，而國外企業沒有這樣的陣痛？
     過去幾年我們流程諮詢顧問積累了哪些方法，是如何與企業一起推進流程2.0的？
     在2.0時代，哪些做法和實踐經驗是我們值得總結的？
     後續我將陸續整理出來，分享和儲存。