在客戶個性化時代，如何將銀行戰略與客戶利益正向整合？資料戰略將決定新一代銀行的未來。
DNB銀行是挪威最大的銀行，擁有220萬客戶，佔挪威人口數量近1/2。這樣一家實力雄厚的金融機構也被緊迫的危機拷打著。2007年開始，DNB銀行的市場份額逐漸下降，甚至在2007和2008兩年一落千丈。2013年上半年，DNB銀行已經關掉了35個網點。強有力的新生對手正在蠶食著市場，網際網路公司和新型交易公司涉足金融服務，傳統信用卡公司推出移動支付解決方案，甚至連挪威最大的電信運營商Telenor也在巴基斯坦買下一家銀行，衝擊金融業。
感受到變化來臨的，還有中國工商銀行。這家全球最大的銀行在2012年12月底，ATM機數量約為6.57萬臺，日均交易305筆/臺，銀行網點日均業務量1.797億筆。數字說明工商銀行的業務正在向離櫃發展，因為全行ATM機的全年交易量已經超過了銀行網點交易量。此外，其電話銀行、手機銀行和自助銀行等電子銀行的業務量約佔全部業務量的75%。這些電子渠道積累了龐大的資料，工商銀行能用它們做些什麼？
未來的銀行會是怎樣的？在電商和網際網路企業等外部力量的不斷衝擊下，銀行的實體邊界已經被打破，電子渠道的發展成為趨勢，通過電子渠道銀行積累的資料成指數級增長，這些資料為個性化客戶服務提供了基礎。
中國的大型商業銀行資料量已經達到100TB以上級別，並且非結構化資料量在迅速增長。資料增長成指數級，非結構化資料處理能力對企業IT架構和資料分析能力提出挑戰。在此基礎之上，將客戶利益正向整合，成為傳統銀行轉型的利器。
銀行不僅是“銀行”
在DNB銀行受到競爭衝擊的同時，光大銀行這類中國股份制銀行也遇到了相似的市場危機。“銀行脫媒”現象越發明顯，資金越來越多地繞開商業銀行，直接輸送到需求方和融資者手裡。一方面，消費者對銀行的客戶體驗要求在不斷提升；另一方面，傳統銀行更要迎接來自網際網路金融的衝擊。
“因為網際網路的發展是對整個資訊流轉速度和豐富程度的大力提高，由此一來，銀行通過消除資訊不對稱而持續經營的方式將受到衝擊。”光大銀行資訊科技部副總經理李瑤一語中的。
2012年是網際網路金融興起的一年，阿里巴巴等傳統電商開始涉足網際網路金融。資料顯示截至2012年底，其累計服務小微企業已經超過20萬家。同年11月初，阿里金融的壞賬率僅為0.9%，壞賬率低於很多企業。
在傳統銀行面對壞賬，絞盡腦汁甄別客戶信用的時候，電商企業憑藉物流、資金流、資訊流整合的平臺戰略，通過對包括註冊資訊、網上消費紀錄、不良記錄、信用等級等客戶資料分析，能夠準確判斷客戶資質，佔領小微企業的巨大市場。
原招商銀行行長馬蔚華認為，2012年以來，銀行“脫媒”現象越來越嚴重，由於資本市場發展帶來的直接融資的大幅增長，去年銀行業存款只增長了11%，比前年低了8個百分點，貸款也低了3.4個百分點。這種情況說明銀行裡的錢流到了體系之外證券、債券、民間借貸等渠道。
面對網際網路金融，傳統銀行如何轉型？5月23日，招商銀行首次通過和電商平臺的合作，招商銀行“敦煌網生意一卡通”聯名卡正式發行。這張卡是為從事外貿電商的敦煌網商戶度身定製的金融服務卡。作為敦煌網的註冊商戶，持卡人可以根據敦煌網的交易記錄，獲得額度最高為150萬元的貸款。敦煌網註冊的企業級使用者，擁有營業執照即可申請；個人使用者近6個月內有6筆以上交易的也能申請。
招行與敦煌網的合作意味著當銀行業務與網際網路電商資料打通後，小微貸款等業務將更加順暢並降低風險。招商銀行和敦煌網雙方還表示，基於資料的整合，未來將會在聯名卡上裝載各類供應鏈金融產品。
此外，4月24日，中國民生銀行、包商銀行、哈爾濱銀行等33家中小金融機構共同組建“亞洲金融合作聯盟”區域性金融合作組織。聯盟的成立將打通櫃檯，疏通渠道，建立資訊共享平臺，使投資和決策更有準確性；通過合作的力量更好地化解經營風險、更好地實現優勢互補。
同樣的例子還發生在2012年11月，東航宣佈與招商銀行、中國聯通簽署異業聯盟合作協議，三家企業將在渠道合作、營銷資源整合、客服共享等方面展開合作。截至2012年10月末，招行“一卡通”累計髮卡量超過6400萬張、信用卡髮卡量超過4300萬張；聯通各類使用者總數超過3.8億戶；東航旅客運輸量已列全球前5位，達到6744.07萬人次。高階客戶聯動擴充、資料的整合挖掘已經深入傳統銀行戰略調整之中。
傳統銀行的圍牆正在打破，一場圍繞資料的銀行業變革已經發生。
正在發生的變革
銀行業一直是變化最為緩慢的行業之一。這個一度以封閉和保守著稱的行業，在20世紀開始擁抱資訊化浪潮時，並沒有放下“高傲”——銀行的資訊系統的核心仍然是業務，一切的資訊流都是以固有的業務流程為中心展開，客戶只能適應銀行的這些業務流程。
網際網路金融時代，強迫銀行放下“高傲”，拋棄以“業務為中心”的舊思路，轉向以“客戶為中心”的網際網路時代的新思維。如何以客戶為中心？或許得從瞭解客戶開始。而那些沉睡在資料中心的資料，無疑是幫助銀行了解客戶的金鑰匙。
“安全、價值、服務和便捷”是傳統銀行獲得客戶的信任和忠誠的4個必要條件。在傳統網點業務處理量下降、同行競爭激烈乃至網際網路金融的衝擊下，資料戰略成為DNB、光大和工商等銀行面對客戶個性化需求的一致選擇。
DNB銀行大力擴充了電子渠道方面的建設。銀行的業務模式改善需要協調銀行內部合作和資料共享，對客戶的洞察則依賴於資料的分析。DNB銀行從資料出發，基於電子渠道採集的海量資料，瞭解客戶情況，整合舊有資料，引入諸如Teradata等在大資料分析領域頗有建樹的合作伙伴。另外，DNB成立團隊，負責社交媒體的客戶響應，在FaceBook等網站上實現對客戶95%的響應度。DNB銀行CRM戰略和創新負責人Rune Foyn告訴《商業價值》：“銀行業老舊的系統會為發展帶來阻力，但是銀行本身又擁有很多的客戶資訊，利用好客戶資訊，便可在競爭當中取得較好的定位。”
真正想保證收入的增長，要依賴客戶關係建設。通過用資料分析的工具，例如預測建模等，將在很大程度上能夠減少客戶的不滿意，並實現對銀行銷售活動全天候的追蹤。DNB銀行的CRM創造的收入使其所歸屬的市場營銷部門轉變為盈利中心。
DNB銀行還有很多挑戰。目前，來自呼叫中心的資料分析還處於對話型別、交流步驟分析的階段，並未啟動語音分析。Rune說：“現在，結構性資料的分析已經能夠帶來很多價值，要先以結構性的資料為分析基礎，積累分析人員，逐步部署真正意義上的大資料。”在一般公司，掌控投資大權的經理人都在50歲左右，但他們對於資料的潛力尚未十分了解，如何讓他們體會到資料治理的價值是DNB銀行實現大資料的一個掣肘。
銀行與客戶溝通的方式到底發生了怎樣的變化？通過社交網路，客戶非常願意把銀行推薦給他的朋友，銀行必須通過社交媒體和消費者交流。Rune說：“在DNB，95%與客戶之間的互動都是通過移動、網際網路、電子郵件等電子渠道完成。”這意味著只有為數不多5%的客戶會到銀行的櫃檯辦理業務。
DNB銀行還以青少年客戶群體為核心，進行資料探勘。DNB發現“沒有特別設計的產品、未在社交媒體上推廣、無近期投資”等幾項因素制約著青年客戶群體對DNB的認可度。DNB以活動為基礎的調查、社交分析、銷售流程等方面進行了多維度資料庫分析。除此之外，還將分析觸角探觸到保險、儲蓄、投資、退休、貸款及財產、日常銀行等多個模組。
與挪威DNB銀行一樣，捷克銀行也在面臨傳統銀行轉型的問題。而身在歐元區，使捷克銀行的轉型更加有地區特點。它需要應對區域性的高度競爭、主權危機和新規頻出的局面。BI成為這家銀行面對外部環境和客戶的有力武器。BI系統使捷克銀行在資料倉儲上細化和整合資料。對客戶、客戶的家人或客戶的企業整合和協調；與客戶和客戶的家庭建立長期的關係；實現保險和私人銀行，汽車租賃、養老租賃等之間的交叉銷售。降低了高階金融與風險管理，降低風險成本和資本需求。從不同角度出發，捷克銀行認為：從不同的角度分析，每一個客戶都是自然人，是家庭成員，更是員工和企業主。
光大銀行最近在以客戶為中心進行戰略調整，提出了以客戶為中心的“大零售”業務發展戰略。大零售涵蓋資產管理、小微金融、信用卡、傳統零售、電子銀行業務。在這基礎上，勾畫全方位客戶檢視，整合總分行的渠道資源以及傳統渠道和電子渠道的資源：搭建資料倉儲，整合儲蓄、個人消費和信貸業務；整合信用卡、電子銀行等渠道；從營銷服務績效出發，整合流程。
2006年，光大銀行開始與Teradata合作建立資料倉儲，經歷了大大小小几次升級，資料內容不斷豐富。現在，在對外客戶管理、風險管理、財務管理等方面已建了三十幾個風險提示。有資料顯示，搭建Teradata資料架構，提供及時的資料查詢和資料遷移等功能，可以直接改善銀行的營銷活動，甚至能實現164%的年投資回報率，這在馬來西亞Maybank銀行已經發生。Teradata天睿大中華區執行長辛兒倫（Anron Hsin）表示：“通過資料質量、資料安全隱私、後設資料管理、主資料管理和資料建模等一系列整合資料管理實踐，銀行能夠進一步完善資料治理流程並提升資料分析能力，提升業務洞察力。”
以信用卡分析為例，在實際應用中，光大銀行對信用卡、賬戶、客戶和交易進行分析，為市場部門的策略制定提供支撐。未來，光大資料分析的重點是放在更全面地洞察客戶基本資訊和屬性，進行跨流程和跨渠道的精準營銷；進行大流程大渠道的優化和整合，提升業務執行效率。通過服務的優化，持續提升客戶體驗。
在工商銀行資訊科技部副總經理張穎看來：“基於資料分析的個性化客戶戰略，通過對客戶年齡段、分佈、交易偏好的渠道測算，分析出哪些年齡段的人更傾向於不同的渠道，銀行的客戶經理能夠針對性地幫助客戶開通手機銀行，開通網上銀行，享受銀行便捷服務，為客戶提供便利。”
但對於工商銀行而言，當把長期積累的客戶交易進行一筆筆分析和挖掘時，就可以評測出客戶的“星級”和客戶的風險償還能力。通過資料倉儲的分析和查詢，還可以實現客戶的精準營銷。工商銀行判讀出哪些客戶的存款即將到期後，可以立即上門服務，提供理財產品建議，延續客戶的忠誠度。
工商銀行在上海設有兩個資料中心，北京一個資料中心，構成“兩地三中心”的模式為銀行和客戶服務。通過資料中心和資料倉儲的搭建，把面向全球客戶的資料集中在一個資料中心，通過相應手段分析每一個客戶在其銀行端、跨行乃至與商戶的交易中的消費情況。這些交易資料不斷積累，實現對客戶特徵的分析，從而為客戶量身定造營銷方案。對於商戶和公司客戶，也可以知曉其在產業鏈上下游企業運作的情況，基於資料倉儲實現風險監控，完善貸款業務。
國泰君安董事長萬建華在新書《金融e時代》中認為，銀行未來發展的一條路徑就是基於網際網路技術的標準化、大眾化、規模化的業務。在這條金融業的基礎路徑裡，網際網路公司和傳統金融企業各有優勢，前者有創新活力，後者有資源優勢。另一條路徑：高淨值客戶階層的個性化、定製化、管家式的財富管理。傳統銀行客戶資源搶奪進入白熱化。
大資料分析能夠實現“以客戶為中心”理念，對客戶消費行為模式進行分析，提高客戶轉化率。“私有銀行”在某種程度上是個性化金融服務的萌芽——高收入階層人群擁有較為成熟的事業，對資產傳承和處理、子女教育、稅務規劃等方面有很多金融需求。
浦發銀行的一位內部人士告訴記者，在大資料的概念下，儘管銀行客戶的個性化服務概念被炒得很熱，客戶分層已經實現，但基於資料的個性化服務尚未達到。而對於一般股份制商業銀行來說，大客戶很重要。富有人群最為突出，所以富有人群的私人銀行服務將是他們的業務重點。據瞭解，截至2012年，中國的私人銀行管理著約3萬億元的資產。