Google設計師揭祕：我們是這樣設立更好的設計文化

在一次對談中，Google 的 Mike Buzzard 深入地聊到了有關設計的方方面面，包括他的創意、職業發展和成功條件等。我們覺得這些經驗會對大家有所幫助，於是整理成文分享到了這裡。

Mike Buzzard 深知，設計師是一種特殊的生物。在過去的四年中，他一直致力於確保 Google 對設計和設計師的重要性予以高度評價。他有一個野心勃勃的目標 —— 通過跨功能產品開發、內部運營、專案、教育、人才招聘，並且改變 Google 對設計師的定位及期望（這可能是最為有效的方式），來培育世界級的 UX 文化。這顯然是一個漫長的精煉、修正並觀察的過程。

那麼，在一個以 “工程” 為主宰的世界中，如何成為一個強硬的（原詞 unapologetic 覆蓋的含義很多，我們決定用 “強硬” 來主張 Mike 的態度）設計傳道者呢？ Mike Buzzard 作為一個喜歡設計的高中肄業者、企業家及自學成才的開發人員的特殊經驗，其實是有幫助的。因為這讓在他非常規的道路上學到許多成為一個設計領導者的經驗，不僅能幫助他理解 Google 逐漸發展的設計文化，更讓他能在任何團隊培育出絕佳的設計氛圍。

Amber Bravo（Google 編輯，以下簡稱 “AB” ）：稍微跟我們分享下您是如何到 Google 工作的？

Mike Buzzard（以下簡稱 “MB” ）：90 年代，我自學成為了一個開發人員，但對設計抱有十足的興趣。我為一家建築事務所建立一批基於網際網路的內部工具。2000 年我搬到舊金山後，在一家初創公司工作的同時，也開始嘗試做自由職業。而後我和別人共同經營一家名為 Cuban Council 的設計及開發機構長達 10 年之久。我們做了非常多的品牌形象建立工作（如為 Facebook 及 Quora 設計過 logo），併為許多創業公司及 NASA、Francis Ford Coppola、BBC、Evernote 等大型企業做過內容管理工具。Google 是我們合作 7 年之久的客戶，這也是我們最終去到 Google Plus 工作的契機。

AB：是什麼讓您全力投入到在 Google 培育一個 UX 社群？

MB：嗯，因為 Google Plus 的設計需求十分迫切，於是有了這樣的動機。同時，我還加入了招聘部門，自上而下地瞭解了我們尋找、評估及獲取設計人才的整體流程，這樣獨特的位置讓我開始想要制定一套更加通用的設計文化。而且我還和 Google 的許多 UX 團隊管理者有聯絡，他們也會幫助我理解其需求及想法。我意識到通過改變評估設計的文件，您能徹底重構整個公司看待某個職位的方式。2012 年，Google 有很多設計專員，我們試圖招收更多的設計專家來使其更加多樣化並加強我們的設計能力。招收專業人員是一方面，但是建立起他們能夠成功的自信心又完全是另外一回事了。這要求確保公司能夠理解他們的定位及能力，並且明白如何在產品設計過程中成功的將各個職位進行排列組合。

AB：這些年來這項工作進展如何？

MB：Google 是一家工程驅動的企業，我認為保留這份 “根” 十分重要。然而在這個基礎上，它還可以變得更加設計導向一些。這個變化可以體現在工程師們和設計師們交談時使用的術語和詞彙的變化上（比如更多地使用設計領域的術語），或者乾脆就是自上而下或自下而上的順暢溝通，讓設計師知道工程師們瞭解設計工作對公司產品和文化的影響。對我而言這份影響必須是外部可視的，例如 Google Rebrand 或 Material Design 這樣的。這是一個緩慢的轉變過程，但是很確定的是我們正在往這個方向前進。在過去的 5 年中，在 Google 從事 UX 工作的人數增加了不少，這種大幅度的增長也是促使我們成立專門關注 UX 的社群和文化的團隊的原因之一，並以此確保 Google 內部各處 UX 的健康發展和共同成功。

AB：哪種型別的設計師能在Google這個平臺上茁壯成長？

MB：我認為，應該是那些有興趣全面參與建立產品的整個過程，並瞭解產品的設計體驗與它的功能同樣重要的設計師。擁有市場推廣背景的設計師們對於確保品牌、內容與功能的匹配十分盡職盡責，然而卻往往無法接受 Google 對於測試同樣嚴苛的要求。但在 Google，您工作的內容往往能影響到數億人，所以您需要有強烈的責任感來確保產品釋出之前能儘可能的接近於 “正確無誤”。很多人在加入我們後實際上很欣賞這種嚴謹性、責任意識和問責水平。另外，有供應商背景的設計師通常都非常善於傾聽，他們不得不這樣做 —— 每個客戶都是不同的，他們的需求也千差萬別。這種特性也讓他們能在 Google 成為一個好的設計師。

AB：Google 使用 “影響力” 這個通用原則來僱傭和評估所有設計師。這對於培養公司的設計文化有什麼作用呢？

MB：事實上，當設計師們被招聘進入 Google 後，在專業及經驗上都有所提升的同時，反過來也將促進 Google 整體的設計文化發展。這也促使我們從一些指導性的框架出發來制定設計師的評估標準 —— 首先通過專注於基本要素來簡化評估程式，而後再專注於改善這些評估準則。統一使用 “影響力” 這套評估標準有助於設計人員更好地理解和溝通：我所做的工作有哪些困難？我做的事情有什麼意義，如果我不那樣做會發生什麼，我的工作產生了什麼影響？當從事不同職能工作的人們彼此進行同行評議時，他們就會吸收這些資訊，並改變自己對公司內部設計人員的看法。

AB：強有力的統一標準固然很好，但是否需要在某個時刻對各個隊伍進行鍼對性的反饋和自我評估？ 

MB：好的管理者能為他的團隊提供工具和教育性的指導，明確給出他們如何對自己以及同事進行評估。重要的是制定一個框架 —— 讓他們講述自己的故事，使其他人能夠理解並欣賞他們的工作，尤其是團隊構成十分多樣的時候。這些工作並不是只在腦海中想想就能完成的。我們觀察設計推廣機構，促進其建立，並收集了從設計師到管理層的審查人員的反饋意見。我們正在盡我們所能，通過定期提供資源和培訓，確保人們瞭解他們的工作概況和晉升標準。這是一個不斷進行的持續的程式。

AB：衡量個人成功或職業影響力，並不一定要看所從事的專案或產品是否取得成功，對嗎？

MB：它可以是您對某個專案的影響力，對某個產品的影響力，還可以是對某個團隊甚至整個 Google 的影響力。“影響力” 的良好範例不一定是可量化的、可衡量的或與釋出相關的，可能是建立了自動化工具，或者識別出設計人員時常遇到的問題並建立了程式或者流程來解決這些問題，這種程式/流程可能只與某個具體專案相關，但在這種情況下，如果每個人都採納了這套程式或流程，那麼它就提高了整個團隊的工作效率，自然也應該算作一次成功。

AB：吸引不同層次和背景人才的關鍵是什麼？

MB：在引入一個新人的時候，我們會謹慎評估我們手頭所有的資料。我們要考慮一個人在之前或現在扮演的角色，並評估他或她的技能、領導力和影響力。當他們加入時，是否能夠達到甚至超過團隊的期望是非常重要的。在較為初級的職位上，我們會尋找機會讓設計師感受到他們所做出的貢獻，這有助於他們建立強烈的目標感和自我意識。他們需要產出的是價值，而並非僅僅是專案中用到的資原始檔——但很多年輕的設計師們並不能意識到這中間的區別。所以，新人們必須主動地去參加一些會議，學習更多的東西 —— 而不能總是等待著被邀請，尤其是在對自己參與的整個產品存在好奇、意見或關注的時候。我們尋求的是創業精神的苗頭。

AB：您認為 Google 在評估成功設計這方面有沒有什麼獨特的挑戰？

MB：Google 很大，有很多不同的團隊。衡量成功的標準之一是：不要基於規範做過多的規定。對我來說，評估設計的梯度設定必須足夠通用化，從而確保設計規範擁有足夠大的影響力，但同時也不能太模糊而難以做為評價標準。我們在設計規範中必須考慮所有不同的使用案例，不能簡單地做完之後就甩手不管了。由於 Google 對設計的理解和品味已經相當成熟，我們需要確保這些設定了我們的期望的設計規範文件能夠代表我們想要的文化。我們還會不斷收集反饋，其中一些只涉及到一些細節層面的問題，還有一些則是非常哲學化的。我們提出了不同的模型和框架，用於測試從概念到產品階段的多種產出物。我們經常觀察內部的各種設計委員會，看看我們的設計規範在實踐中如何被理解和應用。

AB：在 UX 的職業階梯上，您多次談到了領導素質 —— 推動一個想法的實現、建立共識、成為思想領袖 —— 您是一個強大的領導者嗎？在這些方面您有什麼不足之處嗎？ 

MB：領導力體現在很多方面。要做個好的領導者，您無需事必躬親。您可以在一個具有重大影響力的領域中走得很深。隨著許多人的職業發展，他們經常是偶然進入管理層。如果有八個以上的人是向您彙報工作，但您卻甚少花時間來管理他們的工作和效率，那麼您就是在傷害他們的發展，乃至整個產品。如果是在供應商公司，這一過程類似於從設計師轉向創意總監，其中的挑戰在於您如何抽離具體的設計細節執行，並領導其他設計師來完成設計。“領導者” 是剝離自我，通過其他人來進行設計的角色。許多偉大的管理者都能建立高效的團隊，從而讓自己能夠更有戰略性的分配自己的時間。一旦有了任務，他能統籌性的思考團隊的運作，專注於資源配置、產品策略及跨功能合作等方面。例如，我認識一個主管，非常謹慎的考慮個性配對，考慮誰能成為與某某產品經理非常契合的 UX 主管。讓他加班到深夜的並不是並不是畫素要多精確、流程如何簡化這類問題，而是團隊與合作伙伴之間關係的健康程度。如果要成長為擅長管理的領導者，人們就必須敏銳地意識到這些組織特徵。

AB：您有什麼建議給一個有興趣在 Google 工作的年輕設計師？

MB：優秀的設計技巧是必備的，交流和演示技巧也是非常重要的。如果團隊中只有一位設計師，他就必須能夠自信地表達自己的想法，合理闡述並證明其設計決策的正確性，瞭解如何兼顧使用者體驗及商業目標，同時要注意工程的限制和機遇。如果他們對這種參與程度還不滿意的話，那麼他們可以考慮加入一個更大的團隊，在那裡他們會得到更多的指導，也會獲得更大的成長。

AB：教育在這個過程中如何發揮作用？

MB：教育投入的目的是幫助他們發現自己的激情。從 2013 年開始，我訪問了多所設計學院，最初只是想要看看我們運營的活動以及在此之中 Google 傳達的內容。我立刻意識到我們仍有改進的餘地。我們傳達的資訊太過繁雜，學生們在離開學校後不知道如何進行申請，如何進一步對自己進行培訓，或者什麼型別的組織將是他們職業生涯中最好的第一步。所以我參與的很多 Google 的大學招聘活動一直試圖為雙方提供幫助 —— 一方面幫助學生更好地瞭解什麼型別的公司、角色和工作將為他們提供最好的發展機會，同時幫助 Google 設定明確的期望值，能讓學生更自信地對自己進行評估。

AB：您的工作有多少是為了確保人們獲得幸福感？

MB：我們希望確保 Google 是設計和設計師的樂園 —— 無論您是在小品牌工作室工作了 15 年的老設計師，還是充滿創業精神的新設計師。我們希望他們都能享受在 Google 工作。這是個很高的要求。因為他們來到 Google 後往往需要進行某種程度上的個人身份 “重啟”。他們需要試著去摸索如何在一個龐大的產品組織中應用自己的技能。

對我來說，這項工作是最重要的，因為它有助於設計師瞭解他們在 Google 這個世界中的位置。他們會使用獨特的標準來衡量自己，並使他們的日常工作與這些期望保持一致。同樣重要的是， Google 對設計人員和非設計人員提出了同樣高的期望。我希望 Google 能夠成為設計師成長和發展的健康之地。不是每個人都能，也不是每個人都想爬上職業階梯的最頂端，但每個人都應該獲取這樣的成長機會，無論是有意發展專業技能，在產品中扮演更重要的角色，還是領導一個團隊。我只想看到快樂、成功、健康的設計師們和設計文化。對我來說，除了設計，我想象不到有其他更能廣泛發揮影響力的工作。

以上就是這次對談的全部內容。我們很高興能有這麼多優秀的設計師在一起打造精彩的使用者體驗，同時我們也很高興能擁有 Mike 這樣的角色，能全身心地為設計師們打造施展的舞臺。好的產品離不開堅實的技術，同時也離不開優秀的設計，所以如果您的設計師們不開心的話，不妨從我們的經驗裡尋找一些改善的方法吧。

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