谷歌的績效管理

阮一峰發表於2016-03-29

上個週末,我讀完了拉斯洛·博克 (Laszlo Bock)的《重新定義團隊:谷歌如何工作》一書(中信出版社,2015)。

拉斯洛·博克是谷歌的人力資源副總裁,該書主要介紹谷歌人力資源管理的各個方面:招聘、薪酬、團隊建設、工作環境等等。

說實話,我覺得,這本書不是很好看。你可以想象一下,人事經理寫一本書會是什麼樣?就像人力資源部的報告一樣!完全是MBA畢業生的那種文體,it is not fun.

但是,這本書透露了谷歌內部的很多資訊和做法,很值得了解。下面是我摘錄的第七章《績效管理》,從中可以看到谷歌怎麼評定績效。

另外,根據自序,拉斯洛·博克在幹人力資源之前,還幹過熟食店店員、餐館服務員、圖書館館員、英語老師、海灘救生員、群眾演員等等,後來去讀了MBA,轉行當上了人力資源經理。所以,我覺得如果你不想當工程師了,改行當HR也是一條路啊。

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谷歌的績效管理(書摘)

作者:拉斯洛·博克(谷歌人力資源副總裁)

1.

谷歌每年的內部調查,績效管理的滿意度一直是最低的。

2013年初,只有55%的谷歌員工,認為公司的績效管理令人滿意。雖然,這個比例比許多其他公司的30%要高,但依然很糟糕。員工抱怨最多的兩個方面是,一是耗費太多時間,二是流程不夠透明,令人懷疑它的公平性。

2.

2013年之前,績效每個季度考核一次。每名谷歌員工在每個季度末都會收到績效考評結果。

考評量表總共41級,績效評分從1.0(表現糟糕)到5.0(表現驚人)。大致說來,低於3.0意味著偶爾或經常達不到期望值,3.0到3.4之間意味著能夠達到期望值,3.5到3.9意味著你超過期望值,4.0到4.4意味著"大幅超過期望值",4.4到4.9意味著"接近於驚人表現",而5.0代表"表現驚人"。

谷歌員工的平均績效在3.3到3.4之間。如果某人連續幾個季度的平均分為3.7或更高,通常就能升職。

很難說,這個考評體系是否科學。並沒有證據表明,41個考評等級比10個等級有本質不同。這樣的設計源自我們的工程師基因,想要準確區分一個員工的表現,是3.3還是3.4。

3.

一年進行四次績效考評讓我們陷入窘境。

每個季度,所有團隊主管要用數千小時投入績效考評,考評過程的精確程度近乎滑稽,但是卻不能作為確定薪酬的可靠依據。

我們還發現,一年中有多達24周的時間在分配考評任務、校準評級或就考評結果進行溝通。有些團隊主管喜歡這個頻率,認為這樣可以迫使他們經常檢查員工工作,以便發現績效突然變差的員工。但是為了發現500名陷入困境的員工卻要評估5000人,看起來似乎是一種浪費。

4.

2013年,我們大部分時間探索是否有更好的績效管理方法。

我們嘗試了各種替代方式,從沒有工作分級到800個工作分級,研究了年度、季度、月度和實時績效考評,考慮了3分和50分的考評分數體系。我們爭論是用數字還是某種主題詞作為標籤,標註每一個績效分類,甚至還反覆考慮過無意義的主題詞(比如芒果),以避免人們將注意力放在標籤上。

根據我們的實驗,2013年初我們停止了季度考評,改為6個月進行一次。這一改革立刻節省了50%的考評時間。

現在,我們採用5級考評量表:需要改進、持續達到期望值、超過期望值、大幅超過期望值和表現傑出。與以前的標籤類似,但是實質的評分級別變少了。

員工不必再為0.1的評分差別而苦惱、浪費時間了。經理也被迫與員工進行更有意義的對話,而不是將一切都隱藏在"你這個季度的考評分數提高了0.1。幹得不錯,繼續努力"之類的話中。

我們還發現,團隊主管使用考評體系的兩極評級翻了倍。獲得最高評級的員工比例提高,同時,落在最低一檔績效分類的恥辱感也有所降低,經理也可以相對輕鬆地與陷入困境的員工進行直接而真誠的交談,幫助他們改進。

5.

谷歌的績效管理總是以目標設定為起點。

目標必須具體、可度量、可檢驗;如果你達成所有結果,就算完成目標。比如,如果目標是將搜尋質量提升x%,你要達成的結果,就是更好的搜尋相關性(搜尋結果對使用者而言的有用程度)和等待時間(使用者多快找到搜尋結果)。

目標既要有質量標準,也要有效率標準,即達成目標需要耗費多少資源。這一點非常重要,否則工程師完全可以解決一個問題,忽略另外一個問題。比如,你可以給使用者提供完美的搜尋結果,但是需要使用者等待三分鐘,這樣就不行。

我們要求員工設定非常有野心的目標,明知每次不可能實現所有目標。如果你完成了所有的目標,就說明設定的目標不夠激進。

6.

每個績效週期開始的時候,CEO拉里會設定公司的目標,激勵每個人設定的個人目標要基本與公司整體目標相適應。

一旦你看到公司的目標,很容易就可以將其與自己的目標做對比。如果你偏離得太多,要麼給出一個合理的解釋,要麼重新設定。

此外,每個人的目標在內網都是對所有人公開的,就放在電話號碼和辦公室位置的旁邊。能夠看到其他人和其他團隊在做些什麼工作是一件非常重要的事情,而看到自己的目標與公司的目標相契合也能起到激勵作用。

7.

團隊主管給出員工的績效評級以後,還要進行校準。

最終確定評價之前,分成小組的團隊主管會坐在一起,開始所謂的校準環節,審閱所有員工的初評評級。

校準對於保證公平性至關重要。不同的團隊主管會共同考評手下的員工。5到10位一組的主管會面,在牆上投影出50~1000位員工的考評情況,討論每一位員工,達成一個公平的評級。

這避免了主管會因來自員工的壓力而提高評級的情況,同時還確保考評結果能夠反映所有人對績效表現的平均標準。這就和在學校時一樣,有些老師給分很鬆,而另一些老師則很嚴。校準過程迫使經理向彼此證明各自決定的合理性,以此消除偏見。同時此舉還可以提升員工的公平感。

8.

每個谷歌員工不僅會得到上級主管的反饋意見,而且還會得到同事的反饋意見。

2013年,我們還嘗試將同事的"反饋意見模板"做得更具體。以前,我們很多年使用同一種格式:列出三到五項這個人擅長的事情;列出三到五項他們可以做得更好的事情。現在,我們會問需要這個人把哪一件事做得更好,以及一件可以採用不同做法,產生更大影響的事情。我們認為,如果員工只需要關注一件事情,相比分散精力的情況,更可能實現切實的改變。

為了幫助同事的反饋,以前我們要求員工在一張空白紙上,列出過去一年所有的成就。現在我們請員工列出具體的專案、他們的角色以及他們取得的成就。因為我們認識到,同事很可能並不知道那個專案到底是什麼,如果他們並不瞭解專案,那麼同事評閱的僅僅是這個人的總結,而不是被評人的實際工作。同事還會被要求評定,他們對這個具體專案的瞭解程度,以及被評人個人對專案的影響有多大。

9.

完成績效評級以後,主管必須與員工進行談話。

你不僅要告訴員工他們的表現,還應告訴他們未來如何做得更好。問題在於:如何最有效地傳遞這兩種資訊?

答案是:通過兩次獨立的談話完成。

正如普拉薩德·塞迪解釋的:"傳統的績效管理體系犯了一個大錯。他們將兩件應該徹底分開的事情合到了一起:績效評估和人員發展。評估有其必要性,可確定加薪或獎金等有限資源的分配。發展也同樣很有必要性,可以促進員工的成長與提高。"如果你希望員工成長,不要同時進行這兩項談話。確保發展成為你與團隊成員之間不斷往返的一個過程,而不是年底的一次驚喜。

內在動機是成長的關鍵,幾乎所有人都渴望進步。但是,傳統的績效管理體系毀掉了這種動機。它們往往通過一個簡單的評級,替代了切實管理員工的關鍵行動。

10.

總結。

第一,正確地設定目標。要讓目標眾所周知。目標要有野心。

第二,收集同事反饋意見。有一系列線上工具,至少有谷歌表格,可以用於進行調查,整理結果。每一家公司都有某種評估體系,然後以此為依據分配獎勵。極少公司有完善的員工發展機制。

第三,評估應引入某種校準流程。我們傾向於經理可以坐在一起探討的會議,作為一個團隊共同審評員工。這樣需要更多的時間,但評估和決策的過程更可靠、更公正。採用這樣的方式,人們可以坐在一起,加強交流,鞏固公司珍視的價值,有利於公司文化的發展。

第四,把獎勵分配談話與員工發展談話分開。兩項談話混為一談會扼殺學習的動力。

(完)

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