上個週末，我讀完了拉斯洛·博克 （Laszlo Bock）的《重新定義團隊:谷歌如何工作》一書（中信出版社，2015）。
拉斯洛·博克是谷歌的人力資源副總裁，該書主要介紹谷歌人力資源管理的各個方面：招聘、薪酬、團隊建設、工作環境等等。
說實話，我覺得，這本書不是很好看。你可以想象一下，人事經理寫一本書會是什麼樣？就像人力資源部的報告一樣！完全是MBA畢業生的那種文體，it is not fun.
但是，這本書透露了谷歌內部的很多資訊和做法，很值得了解。下面是我摘錄的第七章《績效管理》，從中可以看到谷歌怎麼評定績效。
另外，根據自序，拉斯洛·博克在幹人力資源之前，還幹過熟食店店員、餐館服務員、圖書館館員、英語老師、海灘救生員、群眾演員等等，後來去讀了MBA，轉行當上了人力資源經理。所以，我覺得如果你不想當工程師了，改行當HR也是一條路啊。
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谷歌的績效管理（書摘）
作者：拉斯洛·博克（谷歌人力資源副總裁）
1.
谷歌每年的內部調查，績效管理的滿意度一直是最低的。
2013年初，只有55%的谷歌員工，認為公司的績效管理令人滿意。雖然，這個比例比許多其他公司的30%要高，但依然很糟糕。員工抱怨最多的兩個方面是，一是耗費太多時間，二是流程不夠透明，令人懷疑它的公平性。
2.
2013年之前，績效每個季度考核一次。每名谷歌員工在每個季度末都會收到績效考評結果。
考評量表總共41級，績效評分從1.0（表現糟糕）到5.0（表現驚人）。大致說來，低於3.0意味著偶爾或經常達不到期望值，3.0到3.4之間意味著能夠達到期望值，3.5到3.9意味著你超過期望值，4.0到4.4意味著"大幅超過期望值"，4.4到4.9意味著"接近於驚人表現"，而5.0代表"表現驚人"。
谷歌員工的平均績效在3.3到3.4之間。如果某人連續幾個季度的平均分為3.7或更高，通常就能升職。
很難說，這個考評體系是否科學。並沒有證據表明，41個考評等級比10個等級有本質不同。這樣的設計源自我們的工程師基因，想要準確區分一個員工的表現，是3.3還是3.4。
3.
一年進行四次績效考評讓我們陷入窘境。
每個季度，所有團隊主管要用數千小時投入績效考評，考評過程的精確程度近乎滑稽，但是卻不能作為確定薪酬的可靠依據。
我們還發現，一年中有多達24周的時間在分配考評任務、校準評級或就考評結果進行溝通。有些團隊主管喜歡這個頻率，認為這樣可以迫使他們經常檢查員工工作，以便發現績效突然變差的員工。但是為了發現500名陷入困境的員工卻要評估5000人，看起來似乎是一種浪費。
4.
2013年，我們大部分時間探索是否有更好的績效管理方法。
我們嘗試了各種替代方式，從沒有工作分級到800個工作分級，研究了年度、季度、月度和實時績效考評，考慮了3分和50分的考評分數體系。我們爭論是用數字還是某種主題詞作為標籤，標註每一個績效分類，甚至還反覆考慮過無意義的主題詞（比如芒果），以避免人們將注意力放在標籤上。
根據我們的實驗，2013年初我們停止了季度考評，改為6個月進行一次。這一改革立刻節省了50%的考評時間。
現在，我們採用5級考評量表：需要改進、持續達到期望值、超過期望值、大幅超過期望值和表現傑出。與以前的標籤類似，但是實質的評分級別變少了。
員工不必再為0.1的評分差別而苦惱、浪費時間了。經理也被迫與員工進行更有意義的對話，而不是將一切都隱藏在"你這個季度的考評分數提高了0.1。幹得不錯，繼續努力"之類的話中。
我們還發現，團隊主管使用考評體系的兩極評級翻了倍。獲得最高評級的員工比例提高，同時，落在最低一檔績效分類的恥辱感也有所降低，經理也可以相對輕鬆地與陷入困境的員工進行直接而真誠的交談，幫助他們改進。
5.
谷歌的績效管理總是以目標設定為起點。
目標必須具體、可度量、可檢驗；如果你達成所有結果，就算完成目標。比如，如果目標是將搜尋質量提升x%，你要達成的結果，就是更好的搜尋相關性（搜尋結果對使用者而言的有用程度）和等待時間（使用者多快找到搜尋結果）。
目標既要有質量標準，也要有效率標準，即達成目標需要耗費多少資源。這一點非常重要，否則工程師完全可以解決一個問題，忽略另外一個問題。比如，你可以給使用者提供完美的搜尋結果，但是需要使用者等待三分鐘，這樣就不行。
我們要求員工設定非常有野心的目標，明知每次不可能實現所有目標。如果你完成了所有的目標，就說明設定的目標不夠激進。
6.
每個績效週期開始的時候，CEO拉里會設定公司的目標，激勵每個人設定的個人目標要基本與公司整體目標相適應。
一旦你看到公司的目標，很容易就可以將其與自己的目標做對比。如果你偏離得太多，要麼給出一個合理的解釋，要麼重新設定。
此外，每個人的目標在內網都是對所有人公開的，就放在電話號碼和辦公室位置的旁邊。能夠看到其他人和其他團隊在做些什麼工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目標與公司的目標相契合也能起到激勵作用。
7.
團隊主管給出員工的績效評級以後，還要進行校準。
最終確定評價之前，分成小組的團隊主管會坐在一起，開始所謂的校準環節，審閱所有員工的初評評級。
校準對於保證公平性至關重要。不同的團隊主管會共同考評手下的員工。5到10位一組的主管會面，在牆上投影出50~1000位員工的考評情況，討論每一位員工，達成一個公平的評級。
這避免了主管會因來自員工的壓力而提高評級的情況，同時還確保考評結果能夠反映所有人對績效表現的平均標準。這就和在學校時一樣，有些老師給分很鬆，而另一些老師則很嚴。校準過程迫使經理向彼此證明各自決定的合理性，以此消除偏見。同時此舉還可以提升員工的公平感。
8.
每個谷歌員工不僅會得到上級主管的反饋意見，而且還會得到同事的反饋意見。
2013年，我們還嘗試將同事的"反饋意見模板"做得更具體。以前，我們很多年使用同一種格式：列出三到五項這個人擅長的事情；列出三到五項他們可以做得更好的事情。現在，我們會問需要這個人把哪一件事做得更好，以及一件可以採用不同做法，產生更大影響的事情。我們認為，如果員工只需要關注一件事情，相比分散精力的情況，更可能實現切實的改變。
為了幫助同事的反饋，以前我們要求員工在一張空白紙上，列出過去一年所有的成就。現在我們請員工列出具體的專案、他們的角色以及他們取得的成就。因為我們認識到，同事很可能並不知道那個專案到底是什麼，如果他們並不瞭解專案，那麼同事評閱的僅僅是這個人的總結，而不是被評人的實際工作。同事還會被要求評定，他們對這個具體專案的瞭解程度，以及被評人個人對專案的影響有多大。
9.
完成績效評級以後，主管必須與員工進行談話。
你不僅要告訴員工他們的表現，還應告訴他們未來如何做得更好。問題在於：如何最有效地傳遞這兩種資訊？
答案是：透過兩次獨立的談話完成。
正如普拉薩德·塞迪解釋的："傳統的績效管理體系犯了一個大錯。他們將兩件應該徹底分開的事情合到了一起：績效評估和人員發展。評估有其必要性，可確定加薪或獎金等有限資源的分配。發展也同樣很有必要性，可以促進員工的成長與提高。"如果你希望員工成長，不要同時進行這兩項談話。確保發展成為你與團隊成員之間不斷往返的一個過程，而不是年底的一次驚喜。
內在動機是成長的關鍵，幾乎所有人都渴望進步。但是，傳統的績效管理體系毀掉了這種動機。它們往往透過一個簡單的評級，替代了切實管理員工的關鍵行動。
10.
總結。
第一，正確地設定目標。要讓目標眾所周知。目標要有野心。
第二，收集同事反饋意見。有一系列線上工具，至少有谷歌表格，可以用於進行調查，整理結果。每一家公司都有某種評估體系，然後以此為依據分配獎勵。極少公司有完善的員工發展機制。
第三，評估應引入某種校準流程。我們傾向於經理可以坐在一起探討的會議，作為一個團隊共同審評員工。這樣需要更多的時間，但評估和決策的過程更可靠、更公正。採用這樣的方式，人們可以坐在一起，加強交流，鞏固公司珍視的價值，有利於公司文化的發展。
第四，把獎勵分配談話與員工發展談話分開。兩項談話混為一談會扼殺學習的動力。
（完）