如何組建團隊，一直是創業公司面臨的難題。這篇文章是我個人對於理想團隊應具有的特徵的思考，非常片面個人化，只是作為一種偏好的總結。既然說了是“理想的”，就意味著這是一種想象的標準，不代表我們團隊已達到的現實。
一、創業精神
在談論這個話題前，先列舉以下行為，我們稱之為列表A：
- 每天第一時間閱讀多如牛毛的媒體上非創業者親筆的報導與“如何xxx”，“abc是怎樣edf”的祕訣；
- 熱衷於參加各種路演、比賽、聚會、媒體活動，與名人天使們合影，並從中獲得某種光環和“成就感”；
- 毫無節制，沒有策略，不加選擇地約見投資方，學習各種奇技淫巧，捕捉層出不窮的熱點，猜測他們的想法，絞盡腦汁攻克他們貌似專業的提問，並把回答本身當成正確答案——而不思考他們是否提出了正確的問題；
- 將融資額x(5~10)，忙不迭地昭告天下，吸引眼球製造話題大肆炒作，而不思考吸引來的關注和使用者是否符合產品核心價值，能否真正檢驗產品的本質有效性；
- 作為團隊招聘方或應聘者，過於宣傳/關注辦公裝修、硬體配置、零食種類、旅遊目的地、禮品種類以及異性比例；
- 對薪酬、股權、估值、融資等關鍵詞的熱衷，超過對事情本身價值的思考和對其中挑戰的興趣；
- 把某種技術、語言、開發方式、產品方法論（如精益創業、MVP、從x到y）作為神聖不可違反的圭臬，焚香沐浴更衣淨身之後倒背如流，而忽略其他選項和背後的複雜現實；
- 在社交媒體與朋友圈噴湧（是的，我用的這個詞很有畫面感）各種不可不讀的創業語錄、祕訣、捷徑，興奮得夜不能寐，彷彿時刻籠罩在某種神啟之中。
- 仔細思考權衡後，安靜地辭掉高薪穩定的工作，並記得和前老闆同事們保持良好關係（必要時延遲告知親人），但努力說服配偶或關鍵另一半支援這一決定，並在經濟上做長期準備；
- 深入思考並列舉其挑戰，從巨集觀到微觀去學習，考慮如何有策略地實現，開始看到其中的難度和複雜性；
- 看到難度之後，更加確信其長期價值，對股權的要求超過薪酬，乃至主動提出降低工資。在貪婪和恐懼之間，拿捏到某種微妙的平衡；
- 對所有帶有“如果……就……”句式的報導失去興趣，一是從中看出了業餘人士無法看出的漏洞，另是忙著解決真正棘手的問題，無暇評論；
- 開始嚴格規劃時間表，不僅思考執行的順序，還權衡其價值。不再滿足於表面的忙碌，而更關注有效性，有策略地偷懶，尤其在獨自一人時；
- 作為團隊一員，開始思考金錢的效率，包括對自己工作硬體與差旅預算是否過於奢侈感到擔憂；
- 謹慎剋制地管理時間、資本與媒體，對外界一切保持獵豹般的冷靜，警惕和敏銳，如麋鹿般的友好和真誠態度。用excel精確管理說什麼、怎麼說、何時說，審慎權衡每一次對話的價值與長期影響。珍惜自己和團隊的信譽，如同珍惜眼睛；
- 對公共假期開始感到難堪，對薪酬中社會福利的成分更加懷疑。
我理想中的團隊行為，B 列表應占大多數，尤其在早期。
值得補充的是，A 列表行為並非毫無價值，在很多時候甚至是必要且正確的。但其價值的高低，取決於你多大程度上執行了 B 列表且思考了兩個列表的微妙差別。其實，他們都是工具，看你怎麼用，何時用。
二、心智成熟
曾經有幸接觸過幾位某“流行年齡段”的開發者，也觀察了幾位甚為活躍的紅人，欣賞其聰明頭腦和“動手能力”或“營銷技巧”之餘，往往很快被暴露出的基本品行和綜合素質所震驚。一些事實出於對當事人的尊重在此不作揭露，不過相信某些接觸過的朋友應該理解。
在真正徹底展現人的本性方面，除了創業，可能只有中彩票的放大效應，能與之相提並論，當然在當下環境，這二者有時很難界定。在此列幾點我認為非常重要不可或缺的素質，作為我對“心智成熟”的標準。
誠實正直
對自己誠實，方能看清真實情況，進而能發現問題所在，並找到解決方案。這一點也是日常與團隊有效合作的基本品質。在這方面有缺陷的人，常常是 A 類行為熱衷者，口頭語是：“只要……就……”。有兩種可能：他們知道自己在撒謊但繼續選擇撒謊——因為他們成功選擇了和他們一起撒謊的投資人；他們不知道 自己在撒謊——這種情況並不比第一種好多少。
友善
與大眾所理解的不同，這其實是一門“技術”，而非一種“態度”。在一個長期只教育人“仰視”或“俯視”的國家中，能以恰當方式“平視”他人，是需要一段時間在適當的環境中培養的能力。
首先要意識到多數情況下我們並不處於一個“零和遊戲”中，選項也沒有我們從小被教育（或恐嚇）的那麼匱乏。其次，很多問題並非非黑即白，而是存在巨 量的可能性，這意味著你與人相處時除了過於殷切和過於敵視之間，有著廣闊的空間。在一個人是否具備“友善”的能力上，我幾乎可以用三分鐘就能下一個判斷。
獨立責任感
我見過 30 多歲的人行為思維模式依然停留在 18 歲，也見過 20 歲的人的心智獨立性遠超同齡人。這一點跟年齡當然大體有相關性，但並非絕對。在創業這件事情上，獨立的含義首先意味著對自身的責任感——沒有人會從你背後 盯著你的螢幕（如果你在這樣的團隊我為你感到擔憂）。
你應為你的所有選擇負主要責任，你應為你的工作效率負主要責任，你應為你的時間規劃負主要責任，你應為你的產品負主要責任，你應為你的薪酬和所得負主要責任，你應為你的職業成長負主要責任。如果你認為你的投資者、CEO、產品經理應該為你負責，你還是個孩子。
溝通能力
不好意思，我知道你是個天才的程式設計師 / 設計師，這並不意味著你有權拒絕與他人協作，或應該拒絕和另一群天才設計師 / 程式設計師合作。如果你認為作為獨立開發者或者自由職業者可以過得相當滋潤，那麼你不適合創業團隊。我知道很多人讀到這裡開始不屑“溝通”這兩個字，認為真正 的大牛不應屈尊跟不如自己的人為伍。
然而能力的多維性，決定了合作是最優策略的高概率——在高度競爭的市場下，單兵作戰能取勝的例子當然有，但越來越稀有。商業本身，是充滿妥協和交換 的行當。事實上，我相信擁有良好溝通能力的天才們所能成就的高度和數量總和，遠遠高於不願合作的孤獨天才們的總和。哪怕單純是從智商挑戰性的角度，你也應 認真考慮下這個投資回報率極高的機會。
最後強調：這也多半是一種可以習得的“技術”，而非單純的“個性”或“天賦”（所以請停止用“我就是不善溝通”這種蹩腳藉口）。有大量的專業書籍提供了簡單易行的學習技巧，他們比某些世界上最好的程式語言，學起來簡單多了。
靈活度
這一點可能是創業團隊身上最稀有但往往最關鍵的品質。本身你開始決定做這件事，就帶有某種執拗的堅持作為驅動力，否則你無法衝破旁人諸多不看好和投資者的層層拒絕，推動事情前進。
但要記得能隨時退後三步審視自己，包括團隊在做的事，並做好隨時推翻昨天自己的準備。這有時極傷自尊，但這種自尊在“正確“面前並無價值。
表現在成員個體上，這種靈活性就暴露得更加明顯：是否能在必要時候高效地否定自己，及時承認自己考慮的錯誤和疏漏，並非常快速地切換到“如何修正錯誤或調整策略”上。
我們經常忘了，創業團隊相對成熟大公司最大的競爭優勢，正是這種靈活性。
三、有效且小
一隻在深山裡的五人游擊隊，分工明確職責清晰，背靠背悉悉索索跌跌撞撞在漆黑的森林裡向某個方向前進。攜帶的乾糧和彈藥有限，只夠一個星期，但下一個補給點，不知道是在幾十公里還是幾百公里之外。而黑暗裡隱藏著不知道多少裝備精良的敵人和莫測的紅色野獸。
這是可能是大多數團隊的起始狀態，但在現實裡，我看到了很多不一樣的情形。
不記得在那位前輩提到過，大多數普通親友，包括經驗豐富的投資人，問剛認識的創業團隊第一句話往往是：“你們公司多少人了？”。
而不是“你們團隊是否有效？”
也不是“你們團隊經驗是否互補？”
更不是“你們團隊每個人支援了多少使用者？”
為什麼呢？因為人數是一個非常懶惰而方便地膚淺評估一個團隊價值規模的指標。
“我們公司 300 人”聽上去遠比“我們 6 個人”雄壯有力。
“我們已經 1000 人了”，聽起來簡直比“我們剛好 20 個人”好 50 倍！
正如德魯克所說，在舊經濟時代，公司的規模和生產率往往由工廠工人數量來界定，而在知識經濟時代，在網際網路領域，還用這種思路是好笑的。2011 年 6 個人的 Instagram 團隊支援了 1000 萬使用者，這種案例的稀缺性掩蓋了其深刻價值，但並不意味著這種優勢應被忽視。
從理性的角度思考，如果同樣是 1000 萬使用者的兩款產品，6 個人團隊的價值，應遠大於 60 個人。因為：
- 團隊規模小，說明其自動化程度與技術價值高；
- 小團隊，往往包含很多多面手成員，單兵素質遠高於大團隊，這種素質不僅僅意味著效率，還意味著跨領域跨技術思維的交叉（一個大腦中擁有多個領域知識與技能），人說“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，但3個諸葛亮，打敗9個臭皮匠的概率高得多；
- 小團隊用較少成本實現了與大團隊同樣的使用者規模，說明其資金使用效率更高（多數情況下），犯錯更少，單位資本ROI更高；
- 小團隊單位時間消耗（burnrate）遠小於大團隊，意味著同樣資源情況下生存期更長，安全邊際更高；
- 小團隊，其內部溝通成本遠低於大團隊，意味著所有會議、人事、行政等邊緣活動耗時更低，有更高比例時間可用於核心價值創造；
- 小團隊，具有變成更強大團隊的戰略空間，而大團隊要縮小和改進成本和風險更大。
當然，不同產品形態（純數字化產品 vs 包含物理服務的產品）之間的團隊規模天然存在不同，但在同類產品中，單位成員產出更高的潛在價值更大，這種考量應該被納入在總體規模的比較中。
值得指出的是，這裡存在一個最小有效團隊的概念：團隊成員的技能集合和工作效率集合，應能支援產品的開發與運營健康速度，並抵禦潛在風險。在此前提下，團隊能保持精簡的規模，保證最高的效率。
這一理念，絕不是簡單“小而美”三個字可粗略概括的——你看，大眾媒體在用庸俗流行詞來概括複雜現實這件事上，總幼稚得讓人防不勝防——這背後應該有深入的權衡和戰略思考，考驗的是團隊整體的技術能力和執行效率。
當然，太平洋兩岸的兩個國家，無論是主流市場還是投資界，在這問題上會繼續有不同的價值取向，這一點恐怕很長時間都不會變。
四、鋒利的一致性
理想的團隊，在高度內聚和精簡同時擁有互補的技能樹，這意味著有個體間相當大的差異性，但在下面兩個層面，最好有較強一致性：
價值觀
正如 HIG 中 app definition statement 的概念類似，一個團隊的價值觀起到了日常行為和關鍵時刻無形的漏斗的作用：大大小小的決策和關鍵敏感時刻的路徑選擇，都可以通過它起到 “篩選”的作用。
當團隊價值觀建立起之後，團隊本身就具有了意識，其思考和行為都會具有一定程度自主性。這種自主性會提高執行效率，彷彿作業系統的日常活動都指令碼化 了。是的，我意識到了這個比喻裡的詭異，但如同諸多大佬和教主所說，團隊價值觀到最後難免具有某種邪教組織氣息，好在這並不丟人。
補一句，價值觀和企業文化類似，“當你把它寫在橫幅掛在牆上的時候，它就開始消失了。”——引用自一位前老闆。
審美趣味
你肯定和你的老闆（或你就是老闆）、產品經理、程式設計師、設計師一起爭論過產品細節，你會明白審美趣味上的一致性多麼珍貴，以及這種審美趣味嚴重不一致時有多麼痛苦。這種一致性，對設計與技術驅動的團隊是非常強的優勢：
- 日常的設計決策基本不用討論了。“我知道他們肯定也是這樣想的。”
- 不會在重大問題上犯錯了。“早就設定好了設計模版和風格。”
- 對設計的質量，使用者體驗的關注，達到了全團隊的重視高度，這不僅僅包括產品經理和互動/UI設計師（雖然這幾個角色是主導），還包括前端後端程式開發團隊，運營、市場團隊等。溝通成本進一步降低。
值得注意的是，這種審美趣味一致性是否能建立，往往在團隊組建時已經決定。核心團隊成員是否氣味相投，是否具有近似的文化品味，是否能夠具備妥協的靈活度，從一開始即確定。
這就是傳說中的產品基因。
另一個好訊息是：它抄不走。
當團隊具有了價值觀和審美趣味這兩種一致性後，即使在產品定位方向上，具有其他變數，也不會有太大的風險。因為無論如何，產品總會進化，但團隊的價值觀和審美趣味保證的，恰好是進化的質量和速度。
來自：人人都是產品經理
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