創業團隊的招聘與留人

招人

如何破除招人困局

在網際網路一片紅火的大背景下，BAT 公司會經常組織各種“英才計劃”來搶奪精英，可見現在想招到合適的人才越來越困難。對創業公司來說，去各大招聘網站花錢釋出 JD（職位描述），期待“盤亮條順會來事兒”且要求不高的才子願意踏進這灘“泥潭”，這事就和矮矬窮逆襲白富美一樣不大靠譜。當然不排除富有理想、有抱負、不願揹負“金手銬”、篤定創業路的佳人，但畢竟鳳毛麟角、可遇不可求。因此總體而言，現在對創業公司來說也許是最好的圈錢時代，但同時也是最壞的招人時節——通過傳統招聘網站社招這條路，不大行得通。

兩年前，我們曾經在創新工場的校園招聘中吸引到三四個不錯的青年才俊，分別來自中科院、北大、北航等院校，好不容易克服心理障礙給了我自認為對應屆生來說已非常不錯的薪酬，但轉眼他們便被網易、騰訊、微軟等公司用重金強勢瓜分。背靠創新工場這棵大樹，憑藉它在學生中的輻射效應，我們尚且如此，那些沒有名氣和背景、缺乏資金、只有夢想的創業公司更難以獲得青睞——走校園招聘這條路，也很難走得通。

因此，創業公司需要探索其他招人路徑。

動用團隊的人脈來尋找人才。這是平時的慢工細活，無法一蹴而就。公司技術合夥人平日就需注意擴充在技術圈的人脈，居安思危，就像小時候都讀過的螞蚱和螞蟻的寓言故事，不要等到過冬（需要招人）時才想起儲存糧食（擴充人脈）。

當然，擴充技術人脈並不是見面交換名片“打個哈哈”那麼簡單的事，否則這事交給負責商務擴充的人就足夠，不用勞煩本來就不很善於言辭、很難自來熟的技術合夥人。因為工程師都是桀驁的，他們拜服於技術水平、技術視野、專案能力，而非三寸不爛之舌。虛的東西他們也許表面迎合，但內心會有自己冷靜的判斷，或許很難產生認同感。唯有技術相關的討論，甚至真槍實彈的程式碼，才能戳中他們的G點。工程師往往先對人認可，然後才會對專案認可。而這種對人的認可，在一次次交往中，才能逐漸形成。

曲線救國，聘用實習生來達到獲取人才的目的。通過在水木社群等學校論壇中釋出資訊吸引大三下學期或者研二的學生，然後利誘之。一般大公司在實習生層面都有公司制定的統一標準，人家能給 120/天，你就給 150/天；人家給 150/天，你就 200/天。一個月算下來並不多太多但能撈得一塊璞玉。其實學生找實習和找工作的心態是不同的：去大公司實習意味著一個蘿蔔一個坑，施展不了才華，學不到太多，但去創業公司，只要技術老闆靠譜，就能獲得很多成長；學生找工作則求穩、求高薪，成長性方面有人考量不多，畢竟走向社會面臨房子、車子等很實際的生活壓力。只要肯下功夫，就能找到不錯的苗子。

人和人之間就怕沒有交集，有交集後一些事會好辦很多。實習生一旦開始工作，如果技術合夥人重視並加以培養，通過手把手教帶出感情、通過做專案讓其認識到公司偉大的願景，那麼實習期結束，一份合理的薪水將其留下的概率要遠遠大於一份高額薪水拿下一個校招學生的概率。

其他還有一些路子，比如嘗試一些新出現的招聘平臺，使用 LinkedIn 和心儀的人“眉來眼去”等。總之，技術合夥人要把自己的技術魅力和人格魅力全方位使用，招人困局才能夠逐漸破解。

面試是個技巧活

招人時面試是個技巧活。如何在最短的時間裡對面試者有最全面的瞭解，這非常考驗面試官的能力。初期團隊規模還小時，技術合夥人當仁不讓是面試的把關者。

面試的目的是收穫人才，而非展示“我比你強”的優越感。有些面試官以將對方問倒，甚至激怒對方為榮，還美其名曰為“壓力測試”。我不喜歡這種做法——我希望面試時儘可能讓對方展現其最大的能力。所以一開始我會將氛圍輕鬆化，然後問一些基礎性的問題及簡歷中感興趣的點，一點點發問、深挖。基礎性的問題不大容易靠作假和背題就能涵蓋，即使碰巧背到了，再給一些上下文問得細一些，就能露出端倪。比如很多應試者難以講清楚 lock-free、wait-free 的概念和應用場景，即使勉強講出來，再讓其描述如何做一個 lock-free 的 queue，他也多半會卡住（甚至不大會反問我使用的場景，在我提示只用實現 single producer single consumer lock-free queue 後，也無法繼續下去）。在我看來，基礎紮實大於工作經驗。因為工作經驗是可以混出來的。

面試時多些開放性的問題，多讓面試者進行場景的描述，然後據此提後續補充問題。比如：你解決過的最困難的問題是什麼？如果讓你來做 XXX，會怎麼考慮？

面試時還不要忘記給面試者機會展示自己真正的實力——有時面試官的問題對面試者來說可能是偏門。問得差不多，在心裡有初步定論後把話語權拋給對方：“剛才問了不少問題，有沒有哪些是自己的強項但問題沒有涉及的？可否分享下？”

最後別忘了筆試。畢竟招來的人是來做事而不是侃侃而談的。我一般會給出簡單的題目（包括一個專案），讓對方回去盡最快速度完成。完成的程式碼要求健壯、有測試例；專案還需要在 Heroku 上能部署出一個可執行的版本。什麼？沒接觸過 Heroku，那正好是考察學習能力的機會……

我不喜歡在紙上做出的筆試。白板上我也只看偽碼和架構圖。真正的程式碼要用計算機寫出來，能執行、有輸入輸出、有測試。拿到交出的程式碼後，我會先看測試例是否充分，是否考慮到各種邊界條件、exception、corner case，然後手動輸入幾組測試資料，看是否 crash，之後才看程式碼。程式碼寫得邏輯是否正確、是否乾淨整潔、是否健壯、是否有註釋、是否符合 PEP8（針對 Python）等。

只要面試官有足夠的創造力，筆試能夠玩出很多“花活兒”。我一般不會讓面試者當場做題，而是請他們回去完成。這樣做出於三方面考慮：

• 現場筆試時間有限；
• 選擇一些對方可能沒用過的 library 讓其在專案中使用，考察學習能力；
• 如果對方最終沒有提交程式碼，不是他對公司不感興趣，就是能力有限。如果對方做得很棒，又能對自己的程式碼細節解釋清楚，會是很好的團隊成員。

如果最終只有一個招人名額，但有多個面試者都很不錯，舉棋不定時選那位思維最清晰縝密的人，怎麼判斷思維清晰縝密？

• 表達能力——把一件事情說清楚明白的能力；
• 寫作能力（現在很多人都會寫部落格，部落格裡的文章能反映出來寫作能力）。

留人

招聘只是獲得人才的第一步，接下來就是儘可能長時間地留住人才，為公司所用。能留住人的第一要務當然是公司有足夠的吸引力，比如公司業務蒸蒸日上，收入水漲船高；或者不賺錢但處在開疆闢土、攻城略地的階段；再不濟起碼要有各種故事、各種預期以及可能的美好未來。如果這些都不具備，所有可能的利好還都出盡，那留得住人只能靠創始人的人品了。

人品

創業團隊和一般公司的團隊不同，創業公司創始人的人品可以有非常強的感召力。

有個很俗的段子說“男人四大鐵”，雖然粗俗，但卻在理。2011 年我離開 Juniper 創業時，即使我跟自己的團隊振臂一呼誰願意一起走？絕對沒人願意。因為公司的同事相敬如賓，合作再愉快也總隔著層紗——寫個郵件還要琢磨著我用驚歎號是不是過分了，要不要“補個妝”，發個笑臉？所以經理人品再好，感召力也一般。而創業團隊則不同，一起編碼到半夜、吵需求吵到面紅耳赤、打飛盤打到咬牙切齒——這和“男人四大鐵”段子裡說的一起同過窗、一起扛過槍有幾分神似。也許以後男人四大鐵還會加一個：一起創過業。

這也是為什麼那些人品不錯的創業者，即便在山窮水盡時還有人不離不棄。人品代表了很多方面，我前老闆 Frank 曾說 NetScreen 的成功，“財散人聚”是其中一條重要原因。這裡財散人聚就體現出人品的一個方面：不貪。創始人如果戒貪、棄嗔、不痴、擺低姿態、不輕慢別人（不慢）、做事堅決果敢（不疑），那就是人品好，別人也願意跟隨。

提供發揮和成長的空間

在提供合理報酬的前提下，員工為什麼會留在某個團隊？無非是個人發揮和成長的空間。對社招的工程師來說，發揮的空間很重要；對應屆生或實習生來說，重要的則是快速成長的空間。瞭解這種訴求並正確應對，才能為留住人打下良好基礎。

如果在大公司待過，就會發現在大公司有不少有能力但鬱郁不得志的青年才俊。只要給個舞臺逼出潛能，做事都是頂呱呱。可惜戴著“金手銬”銳氣被磨盡，天天在郵件群裡、會議堆裡穿梭，以至於迷失了自己。這樣的人如果不慎被你撿個漏，加盟了你的創業公司，那麼讓其充分發揮能力，找到適合他的舞臺非常重要。很多公司都說要為員工提供“沒有天花板的舞臺”，但其實真正做到的沒幾個。

應屆生和實習生往往是等待雕琢的璞玉，需要下大力氣培養。很多創業團隊認為“時不我待”沒空培養，其實未必。我的親身體驗是：他們學習的熱情是非常高的，為了完成一件事，可以不惜代價。

給應屆生或實習生培訓時，工作相關的內容不要有所保留。有句話說得好：如果缺乏必要的幫助，員工的失敗是老闆的失敗。我一般會從架構講起，使用哪些元件，這麼選擇（或妥協）的原因何在，然後一點點過渡到程式碼。要強調的是平日裡要不厭其煩地回答他們的問題，哪怕問題顯得非常“naive”——take it easy，因為“人不 naive 枉少年”啊。

有人擔心實習生若掌握太多公司核心程式碼，實習完就走人，這是杞人憂天。且不說進公司都要籤 NDA（Non Disclosure Agreement，保密協議），就算沒有 NDA，一家創業公司還掙扎在生死線上，“核心”是什麼也未必清晰，實在沒必要憂慮這些不著調的方面。信任是雙向的，人事任用上必須用人不疑，包括對實習生。當然，必要的許可權措施是需要的——但那是針對不同的角色，不是針對某個人。

一旦實習生進入狀態，提供一份合理的薪酬，他們畢業後留下來的概率會非常大。畢竟，你有好幾個月的時間展示個人魅力、公司願景、所做產品的價值。如果這樣都留不下，那就算提高薪酬強留，也沒多大意義。

進行情感投入

感情是個微妙的東西，很多時候是能夠起決定性的因素。沒事找個員工一起喝杯咖啡閒聊，談談人生、理想、讀書等，就是為感情銀行裡注入新的投資。作為一個老闆，最好能夠對團隊裡每個人（或重要員工）的家庭、情感、生活等有較細緻的瞭解。都說感情一半是處出來的，一半是聊出來的。雖然大家朝夕相處，一起寫程式碼，一起 Debug，一起 Hackathon，但沒有深入聊過的感情總是“欠臨門一腳”，無法坐實。

情感投入可以說是細水長流，是基金定投。這份投入必須是發自內心、不計回報的。遇到重大變故也無須打出感情牌——人對了，投入夠了，該有的就會有；否則，即使打出感情牌，也無濟於事，還可能傷了相互的心。