喬樑：“持續交付”不是守業者的遊戲（圖靈訪談）

喬樑，騰訊高階管理顧問，負責指導IEG 、MIG和SNG團隊提高組織效能。他曾任搜狐暢遊公司北方研發中心首席管理顧問，並先後在百度和諾基亞負責公司級敏捷組織轉型工作。作為一位網際網路研發管理與敏捷組織轉型的實踐者、持續交付領域專家，喬樑已為多個網際網路、金融、通訊公司提供相關培訓和管理諮詢服務。他在ThoughtWorks任職期間和《持續交付：釋出可靠軟體的系統方法》一書作者共同實踐了持續交付，該書一經出版便獲得了2011年的Jolt大獎。作為《持續交付》的譯者和審校者，喬樑率先將相關理念、原則與最佳實踐在國內推廣。

問：你曾在Thoughtworks工作過三年時間，並在那裡接觸和實踐了持續交付。在Thoughtworks工作的經歷給你最大的收穫是什麼？

最大的收穫應該是與世界各地優秀工程師一起工作的經歷。其實，早在2004年，我就已經是持續整合的擁有者，並在自己帶領的專案團隊中嘗試，但對其理解並不那麼深刻，可以說是一腔熱情＋機械的執行。加入TW後，和Jez Humble（《持續交付》作者之一）一起工作，做持續交付相關領域的一款企業級產品。這個團隊的成員不只來自中國，還有很多國家和地區，包括英國，美國，加拿大，印度和香港等。在這樣一個思想開放的團隊環境中，真正體會並掌握敏捷開發的思想精髓，以及企業實現持續交付的基本原則，而不僅僅是機械性的最佳實踐。

問：你在Thoughtworks時接觸到了持續交付，但是卻在百度和騰訊大規模地應用了這種方法，在這種應用的過程中，你最大的感觸是什麼？

2011年在百度，只能算開啟了百度持續交付之門，籌建了非常必要的的基礎平臺設施，並在幾個試點團隊中，收穫了一定的效果。現在，我在騰訊作為三個事業群的管理顧問，參與了多個業務部門的相關管理工作，捲入深度也足夠，所以效果更加突顯。現在說到感觸的話，應該說是：企業的持續交付之路並不僅是技術實施問題，還包括組織管理理念的轉變和對企業文化的影響。從這一點上講，可以說是企業的一種管理轉型。需要從領導到員工，自上而下、自下而上的雙向合力，才能取得更大的業務突破。

問：從你2013年加入騰訊以來，無論是持續交付的網站，還是你在CSDN上的部落格，你都更新得比較少（但是最近又頻繁了）。請問更新頻率變化的原因是什麼？加入騰訊的這段時間你都從事了哪些工作？

CSDN上的部落格一直是我在工作中遇到各種相關的解決記錄，很象流水帳，各種內容都有，比較隨意，沒有什麼重點。而在持續交付中文站，更多的關於方法論，和國外優秀企業的優秀實踐的總結。自從到了騰訊以後，需要處理的工作多，比較忙，所以就沒有更新了：)。現在，在騰訊相關管理工作中，輔導的團隊比較多了，自然也有了一些新的管理體會。所以，打算把過去幾年主要的管理經歷記錄下來。

問：你曾經在騰訊組織過資料中心繫統穩定性的演習，這樣的演習讓你發現了哪些問題？

那是2013年在騰訊一個業務部門做的事情，當時我負責研發管理工作。整個團隊已經可以做到一天釋出兩個客戶端版本。然而，持續交付並不是說“不斷交付軟體”就可以。俗話說，常在河邊走，哪能不溼鞋。這麼多的版本，釋出後一旦出了問題，還應該能夠做到：儘早發現，儘早止血，儘快處理。雖然，當時我們並沒有遇到嚴重問題，但也要未雨綢繆啊。所以，就和團隊一起籌劃了那次演練。既然是演練，所以過程還是可控的。但所有人員只知道會有一次故障演練，並不知道具體的發生時間。通過那次演習，我們發現了團隊應對流程中的一些協作效率和決策問題，同時也找到了一些程式及資料相關的BUG，這些BUG在正常情況下是根本不會出現的，當然也挖出了一些潛在的風險點。雖然這種演練會產生一些成本，但收穫還是很大的。

問：你曾在騰訊幫助三百人的產品團隊進行持續交付的轉型，請問在技術架構解耦和組織架構解耦的過程中應該注意些什麼？這兩者之間有哪些重要的聯絡？

技術架構解耦與組織架構解耦，二者是相輔相承的，都應當以業務解耦為準。只有將業務之間的關聯先分析清楚，才能夠確保從業務維度對團隊和架構進行合理折分，這樣，團隊才能做到目標明確，形成自驅力，更靈活應對業務的變化。

問：今年你TOP100Summit上分享的主題是騰訊MIG百人團隊的轉型過程，能否請你簡要說明一下這次管理轉型的最大難點是什麼？另外，實施轉型的過程中最重要的是什麼？

關於“最大難點”，這是一個比較難回答的問題。因為，從開始討論到落地實施，從走穩到取得良好業績，前後持續了一年的時間。每個時期都有每個時期的難點。過程中每一個難題的解決，都會影響最終的效果。比如在啟動之初，如何統一所有人對這次變革的認識？如何合理且清晰地劃分業務領域？如何選擇各業務的帶頭人？如何做到平滑過渡？要做哪些準備工作？這種重大變革，如何通過一種機制，能夠使其不斷地自我優化？等等，都是需要一步步解決的。而轉型過程中，最重要的還是管理團隊對這次變革的信心和決心。在網際網路行業，變化實在太多太快，我們必須在變革的同時，還要保持業務和團隊的穩步向前，管理團隊承擔了很大的風險。能夠完成這樣的變革，管理者一定具備創業者心態和決心，而不是作為守業者來處理相關的問題。

問：從2011年《持續交付》出版一直到現在，軟體行業對這種開發方式越來越接納，請問背後的根本原因是什麼？在這樣的過程中，持續交付的實踐方法有沒有發生變化？（Jez Humble曾說過持續交付可能要十年後才能被人完全接受，這個時間提前了嗎？）

我認為有兩方面的原因。一方面是業務驅動。商業環境變化越來越快，這是個拼速度的時代。為了應對業務的快速發展和變化，就要求我們提升交付能力。

另一方面是技術演進。隨著各種技術框架和技術平臺的發展，使原來持續釋出相關的較難解決的技術問題得到了較大的改觀，比如現在的容器技術和微服務架構的發展，使得實現持續交付的技術成本相對有所下降。所以，新開發的系統可能有一定的便捷性，但對於那些既有的系統，這種改造還是需要很長時間。

與五年前相比，雖然大家對於持續交付的理念更為接受，但由於前面提到的組織、文化，以及技術等相關問題，仍舊還是需要一定的時間。在網際網路企業，接受度和實施程度會稍高一些，但傳統的企業應用軟體領域，仍舊有很長的路要走。

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