【視訊訪談】專訪1藥網 技術副總裁黃哲鏗：揭祕技術跨界管理之道（圖靈訪談）

訪談嘉賓：

黃哲鏗
《技術管理之巔》作者，1藥網 技術副總裁。曾擔任，海爾集團 日日順樂家CTO。早前服務於1號店 5年、MySteel 4 年，擔任技術總監等職務，有著豐富的理論和實戰經驗。擅長大型電商系統、大資料應用、大型技術團隊管理等領域。個人擁有多項技術發明和專利，在網際網路技術圈擁有廣泛人脈和影響力。

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文字版：

圖靈訪談：今天我們非常高興地請到了1藥網技術副總裁、《技術管理之巔》一書的作者黃哲鏗老師，來和大家一起聊聊技術管理的話題。

我們知道黃老師的職業生涯非常豐富。您現在是1藥網的副總裁，以前在海爾、1號店、還有MySteel都曾經擔任過很長時間的技術管理職位。那麼您能跟我們說一下，您的職業生涯最開始的時候是怎麼起步的，後面又是怎麼轉去做技術管理工作的？

好的，我剛開始是從程式設計師開始做，接觸過的語言包括ASP、PHP，到後來的JAVA。從事軟體程式設計應該有10年左右的時間。轉做技術管理是因為當時我在MySteel（我的鋼鐵網）的時候，因為我個人是比較喜歡程式設計，所以我在完成工作之餘會做一些小工具，使得我的程式設計速度會比別人更快。比方說增刪改查的功能，這些小工具可能配置好資料結構，然後介面大概定義好，就可以生成一整套的程式碼。所以我有很多閒暇的時間。我的領導可能覺得我比較輕鬆，所以他會安排更重要的事情讓我來做，我也就有機會去帶專案。

圖靈訪談：應該說您是程式碼自動化的先驅了。

不敢說。

圖靈訪談：這是不是蠻早之前的事情了？

對。後來我就去自己負責一個專案。這個專案下面大概帶那麼3到5個人，主要負責鋼鐵網的ERP系統。那從這個開始，我就從技術走向管理了。

圖靈訪談：當時只有3到5個人要做一個ERP系統，工作量是相當大的。

是的，我們吃了不少苦頭。

圖靈訪談：那您在剛剛開始做技術管理的時候，您覺得跟自己寫程式有什麼不一樣，有什麼困難嗎？

在剛開始做技術轉管理的時候呢，如果是做程式設計的話，我們只要自己成功，然後去尋求團隊的幫助，就能夠把事情做好。但是，做管理其實是反過來的。首先讓團隊去成功，然後我們去協調資源、提供資源、來幫助團隊去成功。這個理念，很多在做技術轉管理的過程中就沒有意識到這一點。就像我剛開始做技術管理的時候，我自己還是承擔了非常重的編碼任務。

圖靈訪談：身先士卒。

對，以致於我的團隊裡面忙得忙死、閒得閒死，那最終專案就失控了。後來我靜下來反思，我是覺得有兩點體會特別深。第一點，就是作為技術管理者，每天上班你第一件事一定是保證團隊能夠正常地開展工作。這是第一重要的，然後第二才能夠去做其他的。如果你還在編碼。那你可以去從事你自己的編碼工作。那還有一點體會呢，就是我們在帶人的時候，要去接受“不完美”。因為做技術的都有這種感受，我跟你講半個小時，可能我自己來寫10分鐘就搞定了。所以，接受“不完美”的這個心態，可能是做技術轉管理的過程中，大家要注意的一點。

圖靈訪談：那您覺得說管理一幫技術人員，是不是本身也應該具有相當的技術能力，才能鎮得住下屬？

如果在做技術管理的過程中，懂技術，那他是有先天的優勢。因為技術人員都比較迷信技術大牛，但這個並不是必須的。

我們也有很多所謂的外行管理內行的例子。世界上最有名的一個例子就是郭士納，IBM的。他以前是賣餅乾的，也是讓藍色巨人重新振作起來的人物。我個人的總結就是說：外行管理內行，更重要的就是我們要首先要去理解軟體工業裡面的各個流程，也不能是太純粹的外行。就算是郭士納，他也是身先士卒會去了解前線的工作。跟這些員工去溝通啊，（瞭解）市場的、技術的、運營的，等等。做技術管理也是一樣，如果不是計算機出身，卻從事了技術管理，其實我們是可以從市場的角度、成本的角度，從其他各個維度，去幫助我們的技術團隊打造系統和產品，也能夠做得非常好。

圖靈訪談：就是說我們不靠技術也能夠服眾。

是。

圖靈訪談：應該說，您是從非常基層做起來的，從三五人的小團隊的主管，然後做到技術總監，現在您做到了技術副總裁。那您這麼多年做下來，覺得做一個基層的領導，一箇中層領導，和您現在做高管，這裡面最大的差異在哪裡？

基層領導和高管，它們的差異可能是在這種維度上。因為基層和中層的這些領導，他更強調的是理解戰略，理解領導的意圖，然後強有力地去執行。更高維度的一些技術管理工作者，副總裁或者是CTO，他要能夠具備技術的前瞻性，能夠看到3到5年的技術發展趨勢，然後幫助企業在技術上去佈局，取得商業上的成功。

圖靈訪談：那您自己在這個過程中有沒有非常明顯地感到自己角色和職責的轉變，自己在這方面有沒有什麼體會？

角色……我覺得可能更多是在企業的文化上或者說企業的組織結構上。很多企業的技術領袖，有的可能是一級部門啊，有的可能是隸屬於業務部門啊。我個人的感受是比較幸運，不論是在一號店也好，或者現在的崗嶺集團（1藥網）也好，我們的老闆（就是於剛、劉峻嶺），他們對技術特別地重視。所以我們的技術團隊在公司這邊所承擔的責任也比較重大。我們希望是用技術去引領業務，在市場上佔有一席之地。

圖靈訪談：那我們們來說說您寫的這本《技術管理之巔》的書吧。這本書在技術圖書銷售市場上，應該說現在是非常出色的一本。那您最開始是怎麼想到要寫這本書的？

嗯，當時寫這本書的一個初衷，是想把這麼多年做技術管理的一些經驗和心得記錄下來，尤其是我在一號店的時候，從那麼幾十個人的團隊，幫助我們的CEO一起把團隊建立到上千人左右的經歷。那這中間整個演變的過程，我覺得是非常有價值，也是有很強的參考性，能夠讓我們國內的這些網際網路企業做一個借鑑。

圖靈訪談：當一個小團隊很快擴充套件至幾百上千人的大企業時，管理上有什麼變化？

團隊在十幾個人或者一百人以內的時候，其實我們更強調的是個體的能力。網路系統啊、責任心啊。那當團隊大到幾百人，就是三五百人左右的時候，其實我們更強調的是集體協作、團隊協作的效率。所以呢，我們在這個階段會強調組織架構扁平化，開發過程的敏捷性，以快速響應業務的要求。在環節上，我們更注重能力的成長，團隊組織成熟度的提升。

圖靈訪談：比較傳統的公司，比如說像IBM這樣傳統的公司，它可能組織上有很多層級。從最下面一直到董事會之間可能有10層，或者可能還會更多一點。相對而言，現在很多網際網路公司可能更習慣於組織扁平化，從基層到高管可能一共只有三五層。在這種情況下，怎麼能保證員工有可以成長的空間？一個基層員工，只要努力三四層就已經到董事會高層了，之後怎麼給員工提職呢？

我們在一號店的時候也實施過。發展到三五百人的團隊時，我們建立了一個體系叫作“員工職業發展體系”。這個體系分為多個能力等級，從L1到最後的L12。剛到公司，員工就需要接受一個能力的評級。作為技術人員的話，其實有兩種發展路線。一個是專業序列，就是做技術、架構師、測試，等等；那另外一條路線就是管理。就是說，我們一個是技術路線（專業路線），一個是管理路線。

員工向上每提升一級，都要滿足很多很細的能力要求。比如說，如果你是一個Java工程師，從L2上升到L3，首先要對高併發的程式設計技術，對SQL語句的優化等方面達到一定的能力要求。那另一方面，你要能夠帶領一個小團隊，3到5人，做一箇中型的專案。如果這些都滿足了，他就會上升到相應的級別。一級級地，就像升級打怪一樣，快速地成長。

圖靈訪談：您在書裡面也提到了很多企業的文化，講到不同企業文化之間的差異，講到阿里、華為、小米還有像國外的Google這些。那您覺得，企業選擇一種文化，它背後有什麼依據嗎？

其實，企業文化的核心是價值觀的傳導。很多企業在一些新員工入職的時候，都會進行企業文化的培訓。培訓可能短的三五天，長的可能一兩個月。過程其實說白一點就是“洗腦”的過程，就是融入的過程。我覺得在國內網際網路企業裡面，做的最好的是阿里，阿里算其中一家。員工進入阿里的第一件事情，就是忘掉自己的名字，起個化名。所以是“洗腦”洗得最徹底的一個方式，連名字都忘了。我個人是覺得，員工他要發展他的價值，那一定是要跟企業的價值觀很匹配很融合。那你在這樣的平臺上，才能夠有更好的發展，才能夠幫到企業。最終的共贏其實才是最好的結果。

圖靈訪談：您也在好多家公司做過了，在跳槽的時候，有沒有覺得這些企業之間，價值觀有什麼差異？或者說您是不是覺得還需要適應一下？

我其實也沒有跳好多。比如說我到一號店的時候，一號店的這種高效的、扁平的氛圍，給我非常大的一個衝擊。我跟我們老闆的稱呼就是直呼他的名字，就是剛、峻嶺這樣的稱呼，別人稱呼我也不會叫什麼黃總，都直接叫哲鏗。所以，在這樣的氛圍之內，大家可以非常高效地協作在一起。在早期，我們的流程和制度規範還沒有很健全的時候，我們就是用這種高效的協作，能面對面交談絕不發郵件，能夠語音就不要書面。秉承高效溝通，以目標為導向的理念去做事情，反過來，流程之間的這種高效順暢，驅動公司快速地成長。

圖靈訪談：您在書裡面也提到了，矽谷的一些公司像Google，內部設有各種各樣的福利設施，比如遊樂和健身設施，員工甚至可以在家工作。現在一些國內的初創企業也開始模仿矽谷模式，雖然還沒有做很大，但是也有漂亮的辦公室、檯球桌和各種小零食。您覺得這種模式適不適合國內的企業？

其實媒體把谷歌的這種文化宣傳得有一些誇張了。我們只看到了臺上的風光，沒有看到臺下的艱辛。我是這麼理解的，現在國內企業也在強調工程師文化的本質——就是解決問題，就是工匠精神，去解決工程的問題。那在過程中，我們會提供一些環境，去激發工程師的這種創造力。比如說像谷歌比較典型，寬鬆的環境，隨處都有咖啡、小吃，藝術化的辦公室裝潢。這些其實都是讓人放鬆，激發靈感的一些因素。所以呢，我覺得國內公司也不要盲目去模仿，要模仿到精髓。不要只看到臺上的風光，看不到臺下的辛酸。

圖靈訪談：您在書中專門用了一章來討論敏捷開發的問題。敏捷開發在最近是一個非常流行，也是非常熱的話題。很多團隊，不管大公司小公司，都在努力實施這個東西。那您覺得，如果團隊想真正實施這些方法，比如Scrum或者像看板這樣的敏捷開發方法，團隊本身應該有什麼樣的素質？

敏捷在國內，就像你講的，這兩年確實是非常的火爆。它的很多迭代的理念、精益的思維，非常契合網際網路的快速發展以及產品要適應市場變化的要求。對於一個技術團隊來說，我覺得團隊首先要對敏捷的思想和理念，對這些base rule，有一個初步的認識。最好、最理想的是，團隊裡面有實施過敏捷開發經驗的人，做Scrum master能夠帶領團隊。

其實，敏捷的實施肯定都是要經過兩個過程的。第一個就是形似神不似，有形無神。首先我們可以模仿一些，比如說站會，提問題到後面每一個迭代之後的總結。這其實就是把過程公開化、透明化，然後在整個的開發過程中，去發現問題、去改進。所以敏捷實施的一個精髓就是，我個人覺得，如果團隊經歷了比如5個迭代、6個迭代之後，具備了一定的敏捷成熟度，可以由原來的Scrum轉變為看板這樣的模式。它對團隊的要求會更高一些，因為Scrum還是有比如說兩週一個迭代的週期，中間還能緩一緩，但是看板就是任務驅動，更細膩化地去推動。所以，團隊的短板更容易暴露出來。

圖靈訪談：面對70後員工、80後員工或者90後，甚至00後馬上都要登上舞臺了，您覺得管理這些人的時候有什麼不一樣？

我本身也是一個70後，我們的團隊裡面確實像你講的，就是分成所謂的老中青。像很多70後，可能他已經做到總監或者高階程式設計師、架構師級，那這些人已經具備了非常強的自我驅動和專業能力。所以在這樣人群中，你只要激發他的目標感，讓他挑戰更高的一個目標，在此過程中給他資源，給他空間，讓他去施展。

對於80後，我指的是85年之後稍微年輕一些的，公司應該把這部分人看作中層骨幹。那對這些員工，可能他的目標感也好，自我驅動的這種能力也好可能要更多地去提升。只要他們非常明確地知道自己的目標，以及能獲取足夠的資源，那他應該是能夠達成比較好的績效。

對於更年輕的，剛走上工作崗位的，剛畢業的90後、00後，事實上他們在網際網路裡面是所謂的“原住民”，尤其是移動網際網路。不像我們們還揹負著很多傳統的歷史包袱，他們壓根可能都不知道滑鼠是什麼。這樣的一群人，他們會有很多的創新思維，在產品上、在創意上是中流砥柱。80後或者是70後會給他們一些大方向上的指點，不是那麼天馬行空，還是要聚焦到對事業、對生意比較有幫助的這些創新點上。所以我覺得，老中青三代的這種結合，就像我們剛才聊到的，它一定能夠激發整個團隊的創新力、生產力，最終能夠在商業上實現一些突破。

圖靈訪談：好，非常感謝黃老師，非常感謝您今天的分享。

好，謝謝！

圖靈訪談特約記者： 勞佳，碩士畢業於上海交通大學，現任SAP（美國）高階軟體支援顧問。業餘愛好語言、數學、設計，翻譯著作有《諮詢的奧祕》《卓越程式設計師密碼》《週末讀完英國史》等。

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