產品人要玩轉兒的流程

分享主題：讀書筆記—《啟示錄:打造使用者喜愛的產品》（中）

Marty Cagan作為高階產品經理人為多家一流企業工作過，包括惠普、網景、美國線上、eBay。他親歷了個人電腦、網際網路、電子商務的起落沉浮。

《啟示錄：打造使用者喜愛的產品》從人員、流程、產品三個角度介紹了現代軟體（網際網路）產品管理的實踐經驗和理念。

流程篇

一流網際網路公司的流程及技術與普通公司相比有很多不同之處，第二部分討論探索及開發富有創意的產品時反覆應用的流程和成功的實踐經驗。

1、評估產品機會

確定待解決的問題：產品經理必須用他靈敏的”嗅覺”，從紛至沓來的機遇中迅速評估、挑選出有市場潛力、可行的創意，過濾那些沒有價值或時機尚不成熟的點子。

正常情況下：業務人員會撰寫一份論證產品可行性的市場需求文件，描述待解決的問題。

理論上：市場需求文件只描述產品機會，不涉及具體解決方案。評估產品機會是產品經理的重要職責。

評估產品機會的目的在於：淘汰餿主意、避免浪費時間和金錢；挑選合適的產品機會，團結團隊，理解產品，整合資源。

為了評估產品機會，我要求產品經理回答如下10個問題：

◆ 產品要解決什麼問題？-產品價值。 最難回答的第一個問題——產品價值。問問產品經理要解決什麼問題，你會發現多數人答非所問，只能泛泛地說出產品的功能和特色。 ◆ 為誰解決這個問題？-目標市場。 ◆ 成功的機會有多大？-市場規模。 可以求助於行業分析師、貿易協會、公司財務，再綜合自己的分析作出判斷。評估務必謹慎，避免浮誇。 ◆ 怎樣判斷產品成功與否？-度量指標或收益指標。 ◆ 有哪些同類產品？-競爭格局。 ◆ 為什麼我們最適合做這個產品-競爭優勢。 ◆ 時機合適嗎？-市場時機。 ◆ 如何把產品推向市場？-營銷組織策略。 它描述具體銷售方式，甚至會影響產品需求。 ◆ 成功的必要條件是什麼？-解決方案要滿足的條件。 在調研過程中發現的特殊需求。確定必要條件的任務不是描述解決方案，而是搞清楚產品的依賴因素和約束條件。比如：如果要通過系統整合商來銷售產品，對方可能會對產品的擴充套件性、合作方式提出要求。 ◆ 根據以上問題，給出評估結論——繼續或放棄。

如果CEO告訴你不管願不願意都要繼續開發，怎麼辦？

迅速進行機會評估，明確產品需求也是必要的。你得到的結論可能會改變CEO的看法，即使不能，至少你能明確產品目標，大大提高產品成功的可能性。

開發新產品還是維護舊產品？

換個角度來說，所有專案，不管是開發新產品還是改善原有產品，都屬於產品機會，與新舊無關，我們要考慮的是哪個機會更好。

開發新產品能為使用者提供更多選擇，還能吸納新使用者；改善原有產品能提高老使用者的滿意度，也能吸納新使用者。關鍵在於比較兩者的機會。產品團隊一視同仁地評估兩者的收益與陳本，然後由管理團隊作出決策。

錢花在哪兒？

多數產品經理對產品或公司的盈利模式理解非常有限，結交一位懂財務的朋友能讓產品經理受益匪淺。

◆ 幫準瞭解產品---讓他們幫你分析財務方面的問題，問問他們前面提到的這些問題。請他們幫你評估產品，看看公司的投入是否划算，他們對產品的預測如何。 ◆ 幫助你瞭解客戶---財務部門掌握著交易記錄、支付資訊、客戶資料和經管報表。要注意哪些資訊是你有權獲取的，以及應該怎樣利用這些資訊。 ◆ 確認商業上的可行性---你有一個絕好的主意，但你不知道這種商業模式是否行得通，怎麼辦？財務部門的朋友能幫忙，你提供資訊，他們幫你分析整合。當你與高管討論產品的可行性時，能得到財務部門的支援真是再妙不過了。

2、產品探索

定義正確的產品。

軟體專案可以劃分為兩個階段：弄清楚要開發什麼產品，定義正確的產品，探索產品；開發該產品，正確的開發產品，強調執行。

在探索產品的階段，產品經理負責分析各種創意，廣泛收集使用者需求，瞭解如何運用新技術，拿出產品原型加以測試，從全域性視角思考產品方向，兼顧短期需求和長期規劃。探索出兼具功能性與設計性的產品。

進入開發階段，產品團隊切換工作重心：執行---開發、測試、釋出。產品經理必須在執行階段切換工作重心，否則產品經理自己可能成為產品上市的最大障礙。

探索產品的進度可控嗎？

若只有四周時間探索新產品，理想狀態下：第一週---評估產品機會，嘗試理解待解決的問題，拜訪潛在使用者、收集基本需求；第二週---與互動設計師一起製作產品原型；第三週---利用產品原型展開使用者測試；第四周---完成產品用例，與開發團隊一起評審產品原型和說明文件。

我喜歡把定義產品的過程稱為“產品探索”而不是“需求和設計”，為了強調兩點：產品經理應該探索是否有使用者需要產品；產品經理要探索能夠解決問題的產品方案。

軟體行業，儘管大部分產品沒能完成既定目標但是也為探索產品設定期限，管理層堅持給產品探索設定期限，原因如下：

1、探索產品過程不可預測，管理層擔心花幾個月研究解決方案最後卻做不出產品。按計劃進入開發階段，至少有事可做。 2、開發人員是緊缺資源，開發團隊無事可做，導致開發資源被浪費。

3、產品原則

確定什麼最重要。

產品原則是對團隊信仰和價值觀的總結。用來指導團隊作出正確的決策和取捨。體現了產品團隊的目標和願景，是產品戰略的重要組成部分。從形式上看是一系列明確的、體現團隊特色的產品價值標準。是一套價值判斷的框架，幫助公司作出正確的決策。

制定產品原則時容易出現兩類錯誤：

1、原則過於空泛，失去指導作用。 2、把設計原則當成產品原則。比如為使用者提供清晰的導航路徑方便使用者完成下一步操作，這屬於常見的設計原則而不是產品原則。

解決意見衝突

衝突原因： 1、每位同事對公司產品都有自己的看法。 2、大家都非常在乎產品，明白公司營利得靠使用者，只有產品才能吸引使用者。 3、許多人以為自己比其他人瞭解目標使用者，其實不然。

需要在以下幾點達成共識： ◆ 究竟要解決什麼問題？ ◆ 要為哪類人物角色解決這個問題？ ◆ 產品要達到什麼目標？ ◆ 每專案標的優先順序是什麼？

4、產品評審團

制定更及時、更可靠的產品決策。

產品公司需要一套機制讓決策者和相關人員及時作出明智的產品決策。成立產品評審團是做好的解決途徑。

產品評審團的工作目標：決定產品戰方向，從巨集觀上監督公司產品的研發流程，合理地配合資源。不制訂公司的商業戰略，而是在給定商業戰略的條件下，提出與之相匹配的產品戰略。產品評審團的決策直接影企業的運營。

產品評審團的成員組成： ◆ 執行長/營運長/部門總經理 ◆ 產品管理總監/副總監 ◆ 使用者體驗設計總監/副總監 ◆ 市場總監/副總監 ◆ 開發總監/副總監 ◆ 網站運營總監/副總監 ◆ 客戶服務總監/副總監

產品評審團的職責： 1、評審產品戰略和產品路線圖，啟動評估產品機會的工作。 2、根據評估產品機會的結果，決定是否開始定義產品的解決方案。 3、評審產品原型、使用者測試結果、成本估算明細，決定是否開始開發產品。 4、評審最終產品、產品品質、釋出計劃、社會效應，決定是否釋出產品。

注意事項： 1、小公司的產品評審團通常負責評審公司所有產品；大公司可能需要根據業務單位的大小，設立若干個產品評審團。 2、不負責對產品細節的更新或修正。 3、不負責具體的產品設計工作。 4、產品解決方案尚未形成時，不可憑直覺估算產品的陳本。 5、儘量避免產品評審團討論具體執行策略。 6、開會的頻率取決於具體產品的進度。 7、還應該回顧、分析產品上市後的表現。 8、每次評審會議最好由產品經理向產品評審團彙報產品進展情況。

5、特約使用者

產品開發夥伴。

專案開始階段物色至少6位積極、活躍、樂於分享的目標使用者，要求是他們在產品的目標使用者中具有一定影響力。

成為特約使用者的好處： 1、參與構思產品創意，解決他們手頭的問題---他們最清楚產品要解決的問題。 2、提前試用產品，越早使用產品意味著越早解決麻煩。 3、通常，提前試用產品還可以顯著降低使用者的各種成本。

產品經理的收穫： 1、聚攏一批積極的使用者，他們可以為定義產品和開發產品提供建議和協助。 2、提供調研便利。 3、定期組織特約使用者進行小組討論。 4、特約使用者第一時間試用、測試產品，迅速反饋意見。 5、如果特約使用者滿意產品的表現，會樂意公開推薦產品。

組織特約使用者的注意事項： 1、不要收取參與費用，否則合作關係將會變味。 2、人數不能超過10個。 3、如果在尋找中遇到困難時，產品經理應該重新考慮產品計劃。 4、產品經理需要確保特約使用者是產品的潛在目標使用者。 5、產品經理務必向特約使用者說明我們要開發的是面向大眾的通用產品，不是為某家公司定製的產品。 6、產品經理應該把特約使用者當成開發夥伴對待。 7、產品經理與特約使用者的合作貫穿產品研發的每個環節。 8、正式產品釋出之前，一定要先請特約使用者試用。 9、產品經理還要和產品營銷團隊緊密合作。一方面幫你物色特約使用者，一方面協助你提高特約使用者受關注的程度。 10、如果是平臺產品，特約使用者的作用就更突出了，只不過六個特約使用者要換成六個應用。

6、市場調查

理解市場調查的作用與侷限性。

市場調查工具和方法： 1、使用者調研 2、產品使用分析 3、資料探勘 4、拜訪使用者 5、人物角色 6、可用性測試 7、同類產品分析

合理地利用這些工具和方法可以回答以下幾個關鍵詞： ◆ 誰是目標使用者？ ◆ 使用者會怎樣使用產品？ ◆ 使用者能想明白怎樣使用產品嗎？障礙在哪裡？ ◆ 使用者為什麼選用你的產品？ ◆ 使用者喜歡產品的哪些特點？ ◆ 使用者希望如何改進產品，增加哪些功能？

市場調查的侷限性：不能僅僅通過市場調查就成功定義產品，這些只能用來修補現有產品的不足之處，不能用來定義新產品。

使用者研討會

使用者研討會上不可能討論出成功的產品。 原因： 1、使用者不知道什麼樣的想法是可行的，多數使用者對現有技術一無所知。 2、使用者不知道自己想要什麼，沒見到實際產品，使用者很難憑空想象自己需要什麼。 3、人群聚集時容易衝動，相互影響。 4、組織使用者也需要經驗，正確引導話題，才能獲得預期效果。

7、產品任務角色

理解目標使用者。

產品管理的核心在於制定決策。人物角色又稱為使用者特診記錄，指通過與使用者溝通交流確定典型的目標使用者型別，在理解各類目標使用者的特徵的基礎上建立的人物原型。

作為產品管理的工具，人物角色的主要用途： 1、篩選重要的產品功能。 2、避免把產品團隊的需求當成使用者需求。 3、有助於對使用者型別的優先順序進行排序，識別需要重點考慮使用者體驗的對方。 4、方便地向團隊描述產品的目標使用者是誰，他們怎樣使用產品，他們關心產品的哪些方面。 5、幫助團隊成員達成共識。

注意事項： 1、建立人物角色後就束之高閣，迴避產品挑選關鍵人物角色的難題。 2、不花時間與使用者交流，只是基於想象和刻板的印象建立人物角色。 3、邀請使用者參加產品原型測試，邀請多樣化的使用者參與產品原型測試。

8、重新定義產品說明文件

安息吧~紙質說明文件。

理想的產品說明文件應滿足以下需求： 1、完整地描述使用者體驗——還包括互動設計和視覺設計。 2、準確地描述軟體的行為。 3、受眾較廣。 4、應該可以修改。 5、撰寫過程中會出現許多衍生物：需求列表、線框圖、實體模型。

9、使用者體驗設計與實現

先定義使用者體驗再動手開發。

多數軟體開發團隊已經嚐到了開發與測試交叉進行的甜頭。

但把使用者體驗設計和軟體開發放在一起進行，是行不通的： 1、一旦產品進入開發階段，再修改設計思路是非常困難的，而且越往後修改的成本越高。 2、使用者體驗設計要保證產品同時具備可用性和價值，任務很重。優秀的使用者體驗設計師一兩天內要嘗試幾十個點子，哪怕只是2~4周的迭代週期都會慢的讓人無法忍受。 3、驗證設計思路必須使用高保真原型，為了驗證各種設計思路，產品原型應該可以隨意修改，完成其任務後應該丟棄。而開發中的產品應該以固定的原型為基礎。 4、產品開發可以分成多次迭代，但使用者體驗設計卻不能拆分。 5、使用者體驗設計不一定是最浪費時間的工作，所需時間取決於具體的方法、特定的產品需求，以及從業者的技能和經驗。

會出現的情況： 1、開發人員等著設計師的時間結果無事可做。 2、設計師飽受壓力，要在幾天內完成原本需要幾周完成的工作。 這個問題解決的方法是確定先後順序，雖然需求調研和產品設計可以同步展開，產品開發和測試可以交叉進行，但是使用者體驗設計應該在軟體開發前完成。

地零次迭代 產品經理和使用者體驗師利用這段時間先完成產品設計工作，然後交由開發人員開始迭代開發。

10、基本產品

削減功能還是延長工期？

一種情況： 產品經理製作了完善的產品說明文件，詳細標註了各項產品功能的重要等級。然後，開發部門根據這份文件估算開發成本和開發時間。雖然提出了開發團隊力不能及的功能，但得到的進度表還是比產品經理設想的多幾個月時間。於是雙方開始協商，先是爭論估算是否準確，然後不得不削減功能，縮小測試範圍，減少公開測試時間，要求僱傭額外的開發人員。。。不知不覺時間已經流逝。

建議採用另一種產品設計方式： 1、產品經理與設計師合作設計產品的高保真原型，只具備實現商業目標的最基本功能要求，以及良好的使用者體驗和吸引力。 2、邀請一位開發人員參與設計原型。 3、請真實使用者驗證/測試產品原型，這一點至關重要。