本文由tech2ipo的楊濤根據人人網旗下類Pinterest旅遊社交網站“風車網”PM陳曉峰對於團隊解散的分析PDF中的文字整理而來，文章包含陳曉峰在百度、人人等多家公司的從業經驗，也包括公司內部創業的鮮血教訓，無論對於網際網路從業者還是正在創業路上的你，都有非常積極的借鑑意義。風車網從3月20日高調上線，到5月17日團隊解散，只經歷了僅僅不到2個月時間。
引子
去年4月份，因為種種原因，離開了幹了4年的百度。當初也沒有想過創業或者內部創業，正如許多百度技術出身的經理一樣，厭倦了各種系統架構與協調配合，也厭倦了與一群操蛋的PM合作，希望能夠做點自己喜歡的事情。離開百度後進入了一個社交遊戲公司，這個時候人人HR找到了我，說是高層希望見面認識認識，結果過去一頓面試，開始讓我過去負責糯米的產品和技術，我拒掉了(不是不喜歡團購，是這些產品都太像了，糯米那個時候是半個pm兼職) ，然後說有個人人和藝龍合資的內部創業專案“風車”(開始叫蜻蜒，後來由於一些原因保留了蜻蜓，讓我們另找域名，我找到了風車)，旅遊方向，覺得不錯，而且人人馬上就要上市，就過去了。
現在想想，一句話特到有感覺，那就是：選擇大於努力。無論是大學生找工作、是各種原因的換工作、還是與朋友一塊創業，謹慎的選擇，選擇靠譜的公司，選擇靠譜的產品，選擇靠譜的經理和夥伴，選擇靠譜的老闆，多花些時間接觸和側面瞭解，能夠避免許多的彎路。我就是走上了這麼一條彎路。
不過，成功失敗各有所得，在於正確面對。對我個人發展來說，這段彎路其實還是非常有收穫的。如果加以總結沉澱，也能變成以後一種歷練。正如一折店的周志清和我說的：陳老太太幫你創業失敗買單，還給你發工資，這次創業你實際是賺了。
我也不是很喜歡寫回憶錄的人，不打算寫流水脹樣的記錄內部創業的點點滴滴。寫些心得，與好朋友起分享，也是幫自己沉澱。大家也別太認真這些東西，畢竟從別人的失敗中學到的會很有限，很淺。很多道理很簡單很簡單。
1，別先君子，後小人
清華讀研究生期間，我與幾個朋友一塊創業，做電信裝置供應商 (VoIP信令監測儀)。一臺系統能夠賣到38萬－45萬，成本只有2－3萬，開始發展還不錯，然後很多廠家包括華為也進入這個領域。不過這些外在因素並沒有打垮我們，而是幾個創始人開始內訌了，CEO陪電信客戶歐洲吃喝嫖賭，又不見單子出來； CTO覺得他也賣了2臺，完全可以單獨幹；兼職做硬體的創始人覺得你們這樣搞公司遲早完蛋，趕緊提現退股。
最後，創業黃了，兄弟見面反目。想想開始一腔熱情一起打天下的時候，大家都是君子，說了可以不要工資，可以不要Title，自己掏錢買股份，但是後來有一點點起色後，都開始算計和相互算計了。
內部創業呢，看著光鮮，豐富的資源和支撐，但是實際做起來很困難，內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。剛開始別太樂觀，別太信口頭承諾，多爭取一些，多走下來些現實的書面的東西。
公司內部創業，內部合作是關鍵，也是最難的地方。所以， 一般會從各個部門抽調一些人員到這個團隊(也有很多是垃圾人員踢到這邊的) ，這樣做一方面底層合作流暢一些，另一方面也有利於公司文化的傳承。不過，一開始自己並沒有意識到這塊的問題。當老闆把這個專案和團隊成員介紹給各個平行Team的頭的時候，各個部門的頭都會挖心掏肺的表達：歡迎過來一起搶佔網際網路的制高點，俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支援你們。其實，這個話不是說給你聽的，而是說給老闆聽的。
等到具體合作的事情，一般這樣表述：這個事情不是我們的KPI； 你們需要提前準備全年的計劃，其中和我們相關的，需要和老闆審批；我們產品也想支援，不過RD人子不夠；我們RD支援沒有問題，但是需要和專案經理商量排期，並且和產品確認需求。你經常說公司很重視這塊新業務，他說我們部門現在的確很XXXX…….
所以，在許多公司都是高管直接抓創新項曰的前期孵化和資源的協調(我和老闆寫了一個詳細的介紹，老闆很政府的回答說：Good point! we will study it。如果不行，可以一開始就把這些資源給溝通好，系統和技術層面需要提升哪些支援；廣告資源每個季度提供多少等價位；BD需要做好哪些支援。開始就小入到底，然後和氣共事。
2，找個靠譜的老闆
最近有個很熱門網際網路公司找到我，希望我過去，我猶豫了一陣，最後還是放棄了。說實話，我是比較怕那種，創業被收購，然後做大公司做高營的頭了。也不是說這種都不靠譜，是我自己一朝被蛇咬，十年怕井繩。
公司跨部門配合，雖然比較複雜，但是用心經營還是挺好協調的(我在百度寫過兩篇內部配合的心得文章，現在百度內網還可以搜尋到，感興趣的同學可以找我要)。但是最難配合的，還是創業專案，說白了，你沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒有人屌你。能夠支援你的，除了過去的資源，新建立的關係，最有效的還是你的老闆。你的老闆和你風格是否match，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個新方向都是需要去研究的，是否做好了長久的計劃和打算。要是你的老闆自己直接做產品經理或者開發經理的還是算了吧。
產品經理被迫離開前和老闆聊了許多次，但是後來還是走了。走了後，老闆這麼對我說的：曉峰，你們這個新產品方向是偷的別人的idea，你和產品總監的問題好像不是你反饋的那樣，這些我都會安排人去調查，不過我現在太忙，沒有時間搞這個事情，既然新的產品方向已經確定，你們就full speed ahead，把它做好！
我是從這個時候開始對人人網失去信心的，也是那個被蛇咬的一下。管理上有個基本的原則 疑人不用，用人不疑。這個管理原則你不懂，但是你至少應該知道人情事故就算懷疑也不要先說出來啊，調查明白先啊，親！
有個人人網非常資深的總監，和我一起聊天，她說了一句話，讓我有點徹頭徹尾的醒悟：內部創業，你首先要想清楚老闆要什麼，而不是你的使用者要什麼。這話理論上不一定正確，但是絕對有現實的意義。
百度文庫在11年3月開始，由於種種原因(新到PM的興趣點，版權問題的困擾) ，開始做電子付費閱讀方向。這個當時我是非常反對的，不過我4月就走了。後來百度還收購了已經發不出工資的番薯網，到12年初也徹底的放棄了，團隊業務也都解散了。那麼，我們需要想想，百度老闆對文庫的希望是什麼?對一群新產品的希望是什麼？是希望你每個月賺20萬，還是希望你能夠去彌補網頁搜尋的內容？答案肯定是後者了。所以貼吧做打豆豆，空間開放平臺接入遊戲，文庫賣書最後都得歇菜。但是百度遊戲的情況又不同了，老闆對你的定位是賺點小錢，搞獨家代理做面子做品牌的事情也違背初衷。
那麼，作為人人和藝龍合資的專案， 我們需要明白董事會的同學，他們需要什麼。我們先來看藝龍， 藝龍是一家傳統的OTA公司，老闆以前是寶潔賣衛生巾的(這個不是什麼諷刺，寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好) ，他對蜻蜓的希望只有一個：利用人人的流量，進行產品銷售，所以風車下月就要能賺錢。同樣的產品在糯米旅遊頻道， go.qq.com(不知道以後還在不在) ，前者非常Match藝龍的需求，每月也能賣2.4~3萬間夜，後者騰訊沒有投入推廣資源，估計會落得撤掉的下場。所以社交旅遊這個概念， 在藝龍聽起來，估計就和一坨慢慢發酵的大便一樣。我們再看陳老太太，他其實明自社群這個東西，需要經營，花錢也會砸壞這個道理，所以他比較偏網際網路一點點。但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力，老太太經常說的是我給你導100萬人人同核心使用者過去，這個產品能夠自己起來麼? 1 don’t want money, I want success! 他著急出產品，著急出名(不要聽一個人喊的現實主義口號，要看一個人追名逐利的行為)。
3 ，善待你的下屬
無論是創業還是內部創業，要和願意跟隨你的手下講清楚機遇的同時，講清楚風險。不然失敗後，你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。
10年我組建百度日本IS技術團隊，有許多的同學都是我”忽悠”過去的，雖然自己盡了最大的力，但是畢竟我也是泥菩薩。10年10月，百度體面的關閉日文業務，這是我這輩子最煎熬的時刻，我想我永遠記得花3個月組建的30人的技術團隊，花3個月打造成為明星團隊，再花3個月時間送走每個的兄弟姐妹。不是因為別的，是因為內疚，因為自己沒有和他們說明白風險(或者當時自己沒有看到風險)。我現在還記得他們每一個人名字，每一個人的眼神。
後來到人人，自己已經能夠清楚的看到風險了，所以對於每一個同學，我都說了相關的風險。還有幾個同學希望過來，也被我拒絕了。風車上線前一個月，剛過完年，老闆突然說要關掉產品。那個時候，我也很鬱悶，因為2月份是最難找工作的時候，加上12年年初整個IT行業不景氣。後來，和老闆爭取了3個月的時間(5.14號沒有騙到錢就散夥) ，上線產品，找融資，到5月份解散的時候，已經比較平靜了，該找下家的已經找到了。
有追隨我的手下，降薪加入人人，進入了靜安中心的作坊式鍋爐房； 有追隨我的手下，希望放棄百度Offer加入風車團隊，只因為團隊氛圍和對產品的認可；有追隨我的手下，身兼數職，加班加點，只因為團隊需要；有追隨我的於下，去忍受那複雜的報銷制度，噁心的內部推諉。我覺得，人生最大的資產，就是這些朋友。風車在，我對他們每一個人都像朋友，風車不在了，我也會幫助他們每一個人。
最近和朋友聊，他說，曉峰你有睡不著的時候嗎?我說有啊，流量漲我睡不著，流量跌我也睡不著。朋友說，不是這個意思， 麥幫網的劉建國睡不著，是因為那幫追隨他的朋友，哪些降薪跟著他的朋友。2月份的時候，因為這個事情的確好幾夜睡不著，到5月份的時候，好些了。
4 ，活下去是創業的關鍵
現在創業，是越來越容易進入了。自己有什麼骨灰級的愛好，做個產品出來；做技術的，可以做些什麼服務或者應用出來；做產品的，平時多看業界產品，多看techcruch ，有自己的思路了，Copy一個出來； 做運營的，有什麼線下資源，開個小店或者做個流量入口。門檻低是網際網路的特點，但是，進入容易也標誌著容易死掉。
自己創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜點方向，或者你的錢夠你試錯許多次，可能讓你交一些學費後找到方向。仔細的規劃你的錢怎麼花，每一個關鍵點大概在什麼時候，你的錢是否可以支撐到這個時候。什麼時候能夠開始有收入， ROI什麼時候正向。估計每個階段的風險，估計投資後的問題。關注使用者的留存率，關注團隊的土氣和忍耐度。
公司內部創業，活下去也是關鍵。比較麻煩一點的是，內部創業還會面臨老闆的問題。很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老闆決策後安排的。那麼內部創業，首先是要搞清楚，老闆到底要什麼，搞好向上管理非常重要。如果風車再做二次，我覺得我能夠在這個方面做得更好。老闆或者董事會不支援你了，再好的規劃也不管用。
舉個例子吧。最近接觸了家傳統的公司，他們董事會希望在網際網路行業有所突破， 那麼，選擇了親子這個充向，因為老闆們一水的都有小孩， 覺得這個方向比較瞭解，比較有潛力，做什麼怎麼做他們也不知道。如果讓我去做這個專案的CEO，首先，我會了解各個老闆的情況，瞭解投資的大概規模，公司對這個專案時間上的期許(說白了，是很急躁、還是安心發展它，大部分都是前者) ，老闆希望這個專案解決他什麼問題。然後我再去了解業界的產品，產業鏈的情況，美國同行的情況。最後做些使用者調研，如果碰到做這個行業的產品或者運營就更好了。選擇幾個切入點， 做好這幾個切入點的分析(每個milestone的規模，人力和資本的投入、產出、競爭壁壘；) ，對於有同類產品的，要搞清楚對方發展的具體情況，自己為什麼還有機會，對於國內沒有的產品， 要搞清楚到人為什麼不做(多和到人交流，不要以為自己什麼獨創， 洩露了機密，你想到的肯定有無數人想到，或者試錯了)。最好，還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。
以找投資人的心態和準備，去爭取一個你覺得靠譜的方向(符合公司基因，符合市場規律，符合投入規模) ，讓他們對這個事情信心十足， 讓他們做好更長期投入的打算，讓他們明自各種風險都是在你的掌控之下， 讓他們知道每個節點的前景和時間點，爭取到成文的支援。然後找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起。團隊組建、文化組建、公司內部關係梳理這些就不講了，大同小異。
做得過程中，也要保持好專案的進展彙報，不斷的給老闆打氣，讓他保持對專案的信心。比如，專案的階段性進展，彙報出來，讓老闆覺得可控；業界同類產品的發展，彙報出來，讓他們看到這個元向的業界認可；內部的支援，彙報出來感謝，讓老闆知道，讓兄弟部門更加支援；對於遇到的重要問題，隨時彙報出來，讓老闆知道你能夠handle； 需要什麼重要資源，描述清楚投入產出，讓老闆願意割肉。老闆喜歡細節的，材料準備完善一些；老闆喜歡拍馬屁的，學學人人網的部門經理。畢竟，大公司裡做什麼
，也都是做職業經理，做好自己能夠控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能夠控制哪些不能控制，是大道理。
不是為了別的，是為了創業能夠活下去。
5 ，彌補創業基因不足
風車解散訊息傳出，很多認識或者不認識朋友都來安慰我，也說人說為啥失敗，註定失敗什麼的。我直認同這樣一些道理創業成功是偶然，失敗是必然；成功的企業有它的共性，失敗的企業各有個的不同；從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西，只有自己刻骨銘心的失政後才明白這些都是成長的過程。
最近和朋友聊到做產品經理的基因問題。一個好的產品經理，需要擁有自己去做的產品的個人基因，這樣成功的可能性會大得多。比如，不用論壇、微博和Facebook的人做社群的產品不合適；不用360客戶端的同學做客戶端也不合適；不愛好旅遊的同學也別做旅遊產品；沒有小孩的別做親子產品；沒有退休父母的同學，也別做老年人的產品；不愛攝影、不玩單反的同學， 別做相簿產品；不愛AV ，不收藏種子的同學，別做海量儲存產品；沒有上班一臺機器，下班一臺機器的同學，也別設計雲端儲存產品。
這裡描述的一個道理：自撓其癢(scratch your own itch)。做得產品才有感覺，會用競爭對手的產品，分析優劣勢，才會用自己的產品，才會和使用者打成片獲得反饋。運營&設計也是這個道理， 所以我招運營的同學一定會看看他的微博帳號。
創業也有個基因的問題，這個是我失敗後學會的。我理解呢，創業者分為這樣幾種：搞純IT的(學校的，大公司出來的，產品技術同學) ；傳統領域的(媒體、金融、房地產之類的)；搞運營的(大公司BD 、運營、市場、之前小公司創業的許多人也是)。不一定全。
搞純IT的，想法容易過於簡單，對市場和使用者太樂觀。能每做出叫好的產品，但是很難叫座。非常衝動，有個簡單的想法就出來幹，也有可能成大事，比如facebook的馬克。
搞傳統的，想法很直接，有資源，做東西離錢很近。做得東西大部分被人鄙視，但是能夠很滋潤的發小財。非常現實，東西也很簡單實用，比如大部分的淘寶店主。
搞運營的，想法比較複雜，對於市場和使用者反饋比較正面。比較難做出產品來，折騰很久才讓人知道它到底是啥。這些人許多都是某個行業的骨灰級玩家，有豐富的資源，很容易折騰出各種論壇、組織平臺出來，線下搞得風生水起， 來錢很慢。
Founder是什麼人，直接決定著他的創業基因，所以需要比較互補的Co-Founder來彌補(性格彌補之類的是另外個話題了)。搞IT的+搞運營的，可能能夠做出一款穩紮穩打的產品， 比如豆瓣，也可能是個很不靠譜的產品；搞IT的+搞傳統的，能夠做一個比較剛需的產品，比如京東； 搞運營的+搞傳統的，能夠做出一款很好的產業附屬產品，比如大谷；如果三個方面都不錯，那就非常好了，比如微博就是這樣個產品(比較專業的產品和設計，很強的媒體和名人背景，超強的運營)。
6 ，最後說說產品吧
社交使用者和社交關係的垂直化商業挖掘，目前是一個不太明朗的話題，不如百度那麼好應用在垂直領域(比如mp3搜尋，圖片視訊搜尋) 。Facebook也嘗試過許多垂直東西，社交商業、社交旅遊等，都不是很成功，人人也做經緯、風車，也都失取了。原因很簡單，Social graph在某個領域就變成了個Interest Graph，或者Local Interest Graph，產品重新建立Graph的難度很大。搜尋呢不存在這個Graph問題，是垂直化特性滿足。
垂直化的應用，遊戲是一個不錨的方向，它兼顧Social和Interest兩個屬性，又拋棄了Local 的特點。類似的領域，我覺得還有社會熱點、明星八卦、讀書、聽歌、電影。新浪微博、豆瓣把握的不錯。
旅遊和大眾點評(包括團購)非常不同。前者一年一次，一次掏很多錢，有點像結婚， 一輩子隆重一次，砸鍋賣鐵； 後者一週一次，一次幾塊錢，有點像生活，茶米油鹽。前者使用頻率很低，後者使用頻率很高。
對於使用頻率很低的東西，做社交不是很合適(社交就應該雞毛蒜皮，明星八卦， 憤青政治) ，比較合適做工具類產品(要簡單，剛需的) ，做打包的產品(比如組團，包機這種，賺的多) ，做品牌(去哪兒接受百度投資、和攜程糾葛) ,做產品銷售，做專業內容(道道、 Lonely Planet、馬蜂窩)。plus：不過這裡面有個需求不是剛需，計劃制定，它是一個補充，尤真是線下服務的補充，所以我不是很認可”第一步”、“圖客圈”目前的模式是個剛需。
對於頻率很高的東西，做好入口(百度，客戶端，預裝等) ，做好口碑(好事不出門，壞事傳幹裡) ，做好成本控制與流程優化等等。
我經常聽到有人說要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直覺得產品要利用好Social的傳播， 把Social當做SEO之後的另一個營銷工具。不要做Social產品，除非你真的有這個基因，有時間和資金(國內還是很需要後者) ，也有被騰訊收購或者打敗的承擔。
結束語
最近不少老闆找我過去幫忙，也有提供VP、CTO甚至CEO崗位的，也有不少天使找我聊，希望我能夠在旅遊行業繼續做，微博上也有無數的朋友安慰和鼓勵我。證明中國網際網路也越來越成熟，對於創業失販的同學也越來越包容和認可。
也有同行馬後炮的說一句，我早就不看好之類的，這些人對我來說沒有什麼用和影響。創業的朋友，都會覺得這個過程中的收穫，是值得的， 這就夠了。