“你要知道，如果你想做好一件事，你就必須自己動手。”Clive一邊咕噥著，一邊走回自己的房間。
Susan原本在埋頭工作。她抬起頭來，嘆了口氣。然後起身，跟著Clive穿過走廊，來到他的房間門口。她敲了敲門。
“什麼事？我現在有點忙！”Clive一邊應著，一邊坐回他的電腦邊上，然後對著Susan說，“給我解釋一下框架的這個部分。”
“不行。”
他望著她，抬了抬眉毛，說：“不行？我可是你的老闆。”
“沒錯！你是經理，但你在質問我的時候不像個經理。你像是闖進來搗亂的，而不是來幫忙的。我是技術主管。如果你對當前的狀況有技術方面的問題，你應該跟我說。你應該跟團隊說。你為什麼不跟我說呢？你為什麼不跟團隊說呢？你為什麼要亂動程式碼？”
“你看到Todd做的好事了嗎？”
“看到了。”
“那你還能像沒事一樣站在那裡？你沒覺得不安嗎？”
“我沒覺得不安，因為我和團隊今天早上已經把問題解決了。我們比你做得更多。這是誰的問題呢？”
“嗯，你和團隊的問題。”
“謝謝！我們是怎麼解決那個問題的呢？你問過我或團隊了嗎？”
“呃，沒問。”
“好吧，其實你不知道，Todd和Ciddy正在一起解決這個問題。我們已經為線上的伺服器打了一個補丁。Dick正與Samara合作開發效能測試，以期將來能避免發生同樣的問題。所有這些你都不知道，是吧？噢，對了，我們還會複查程式碼和測試用例。你不知道吧？”
“呃，是的。”
“你想穿上超人的披肩，然後親自去解決嗎？”
“呃，是的。”
“嘿，Clive，你以前是程式設計師中的佼佼者，但那已經是5年前的事了。即使一年前你還是超人，到現在你也已經不知道我們把程式碼改成啥樣了。你不可能跟上我們的開發節奏。因為我們有30個人一起寫程式碼哪，他們在持續更新著框架，不斷編寫著自動化測試。你對我們的現狀已經不再瞭解。你不再掌握第一手資料。你不再能從事重要的技術工作了，除非你真的想搞破壞。別高估自己了！”
“但是，當我看到問題的時候，我能幫忙做些什麼呢？”
“來問我需要什麼支援。來問團隊。確保我們有充足的食物和水作為補給，”Susan笑開了，繼續說，“基本上，你只需問就行了。我們會告訴你的。你給我們提供精神上的支援，但別去亂改程式碼！”
Susan站起身想要離開，最後說道，“噢，我已經撤銷了你提交程式碼的許可權。你只能看，不能改。我還修改了管理員密碼。對於技術上的事，你不能再插手了。你是經理。當好你的經理吧！”
做好授權，別扎進問題裡
作為管理者，當我們看到技術問題時，我們會經受想要介入幫忙的誘惑——要麼直接出手解決問題，要麼告訴別人怎麼去解決。但是，那樣做會破壞我們與團隊建立起來的信任。一旦我們授權團隊去解決問題，我們必須把問題留給他們。
如果你盡力把技術問題收回來，你其實並沒有幫到團隊。他們心想著你不會授權，最終不再去嘗試解決問題了。反正你會在情況變糟的時候把問題攬回去，他們為什麼還要去解決呢？
你還理解細節嗎？
現在，捫心自問一下：你還理解團隊所做的技術工作的所有細節嗎？
我們一旦變成管理者，我們的技術問題解決能力就開始退化。最起碼，如果我們在力爭成為卓越的管理者，這些能力應該退化。為什麼呢？因為我們花了更多的時間去與團隊成員和其他管理者相處，而花在程式碼、測試、需求（或者以前伴隨你成長的任何其他東西）上的時間越來越少了。
那並不意味著我們不要知道碰到問題要問誰，但我們不必知道所有那些技術細節。
我曾經做過開發總監。有一次，一位技術人員衝進我的辦公室，拋給我一個非常技術性的問題，他以為我能解決。我聽著聽著，明白了問題之所在，也意識到誰能幫他。我不能直接到程式碼裡去指出問題，但我知道問題藏在執行區域的某個地方——我們上週剛在那裡改了點東西。我可以引導他去找合適的人，但我本人不能解決那個問題。
如果你不再理解細節，你還有職責要轉進那些細節嗎？不，那不是你該乾的事！你可以推進問題的解決，但你本人不能解決問題。
知道你能做什麼
作為管理者，我們最好去創造一個能讓人們在其中施展才能、做好工作的環境。有時候，那意味著主持一次解決問題的會議。有時候，意味著確保他們有足夠的伺服器、偵錯程式或白板。有時候，意味著排除外人（比如你的上司）的干擾。
那甚至可能意味著你要幫著讀一讀程式碼，或者，也許在一種極端的情況下，你需要編寫或者測試一些程式碼。但是，一旦你成為管理者，提供技術層面的協助未必會起到幫助作用。
為什麼呢？讓我們來看一看管理者的職責吧。管理者之所以存在，就是要有目的地組織。他們把人員組織成專案團隊，或者幫助他們自我組織。他們組織旨在解決問題或做好專案的團隊。他們組織大家的想法。有時候，他們組織提供咖啡、百吉餅或甜甜圈。但是，一旦你成為管理者，並且過了幾個星期之後，如果你還在組織程式碼或者測試，那麼你管理和技術工作兩樣都做不好。你沒有把你以前的工作授權出去，然後明白地告訴團隊或者做出暗示，“我相信你們能夠做好技術工作。”
但是，我的上司希望我兩者兼顧
好吧，實實在在的問題來了。有一些二線經理認為，讓一線經理管1～2個人的同時全身心投入技術工作是合理的。那些二線經理可能是對的，但那種一線經理也算不上是管理者。
存在那麼一個轉折點。一旦那位一線經理管理起第三個人，管理者的平衡必須從技術工作擺向管理。如果管理者不做那樣的改變也一切正常，那麼那位一線經理將經歷一場危機之後才會認識到，他的管理職責必須優先履行。
向你的上司解釋：你身上還肩負著管理職責，那要比技術工作更重要。你對你的團隊有信心。你可以推動他們解決問題。你甚至可能在他們解決問題的過程中做出貢獻。但是，你去動他們的程式碼、測試、需求或者干涉專案管理只會傷害團隊。
你可能不適合做管理
如果你不能脫離技術工作，你可能意識到：管理不是你想要的。在那種情況下，與你的上司聊一聊吧，讓他知道你想要什麼。你有權做出改變！
但是，只要你還做著管理，那就拋開技術工作吧。你不再是技術團隊的一分子。不要有那樣的錯覺，也不要再繼續以往的行為方式。