吳穹：既然沒有退路，創新轉型不可避免（圖靈訪談）

訪談嘉賓：

吳穹，與華為、平安、順豐、招行進行長期合作的創新管理顧問，軟體工程博士，Agilean公司聯合創始人。1998年從北大畢業後，建立Rational中國團隊，2002年被IBM收購。2004年到美國IBM Rational總部工作，任全球產品經理直至2007年底回國。回國後，他堅持在一線輔導團隊進行創新，幫助不同規模的組織打造健康的創新生態。曾獲Brickell Key Reward 2016年度提名，並受邀在LKNA、LKCE等國際會議發表演講。

您創辦的Agilean公司一直致力於在中國推進敏捷、精益思想。所以就您的理解，敏捷、精益在國內的普及狀況是怎樣的？

吳穹：從發展歷程來看，軟體行業最開始談的是敏捷，引入中國是在2008年左右。

再往前，我個人的研究方向是軟體工程。1998年，我加入Rational公司，致力於在國內推廣RUP（rational unified process，統一軟體開發過程）。RUP的核心思想是基於Use Case技術的、以架構為中心的、迭代的、可配置的、風險驅動的軟體開發流程。當時，國內的軟體開發規範程度很低，RUP的推行對整個行業而言還是起到了良好的效果。但是，隨著行業成熟度的提升，企業不再青睞這種推倒重來式的流程改進方式，敏捷思想應運而生。敏捷在其發展過程中也吸收了許多精益思想。Agilean就誕生於這個時期，目標是將敏捷和精益更好地融合，幫助客戶完成敏捷精益轉型。

時至今日，敏捷在軟體開發圈裡已經盡人皆知。研發敏捷已經成為網際網路企業的標配，許多大型金融企業也躍躍欲試。但是，Agilean團隊在幫助客戶實施研發敏捷的過程中發現，雖然研發團隊在提高敏捷性方面有許多事情可以做，如迭代開發、質量內建等，但是企業更大的問題來自於業務方向，管理方式以及業務研發配合等問題。因此，Agilean團隊提出了“全面敏捷”的概念，開始跳出研發團隊內部的敏捷、精益問題，關注創新管理。比如，業務研發的交流互動，以及如何保證研發內容的有效性，而不僅僅關注研發過程的敏捷性。很高興注意到，麥肯錫、BCG開始討論業務敏捷（Business Agility），這可以看作是對“全面敏捷”這個概念的一種呼應。全面敏捷或業務敏捷在國內才剛剛起步，很多管理者表面接受了敏捷思想，卻只要求下面的研發團隊實施，不會覺得敏捷是一個整體的公司理念。

但這裡也出現了一個問題：“敏捷”是從軟體開發流程開始的，一開始它並沒有試圖承載“業務敏捷”這麼巨集大的概念。“敏捷”主張軟體開發過程不應該寫那麼多的文件，強調溝通，流程應該輕一點，等等。所以，敏捷的初始上下文很窄。現在敏捷被寬泛化了，卻沒有一個理論框架來回答如何實現業務敏捷。業務敏捷更多的是一種企業狀態：能夠靈敏感知外界變化，不斷創新，快速適應。

在敏捷演進到業務敏捷的過程中，精益思想不斷被吸納進來，因為精益思想的理論體系相對完整，兩者逐漸合流。2010年，Eric Ries把精益思想引入到精益創業、精益創新領域，這把精益提升了一個高度。從之前的精益生產、精益看板、到Eric的精益創業，以及衍生出來的精益品牌、精益客戶開發、精益企業等，整個精益浪潮風起雲湧，大有後來居上之勢。

從全球來看，精益已經從流水線階段、精益生產階段、精益管理階段，進入到精益創新階段，但國內的精益創新才剛剛起步，還沒有進入主流話語體系。

什麼時候開始關心創新的？

吳穹：最近，越來越多的客戶需要Agilean幫助他們去輔導創新團隊。我們發現，客戶不只關心“做出來”，更多關注“怎麼做、有人用”的問題。企業已經跳出了傳統的“快速產出”範疇。

對我來講，現在會更關注創新企業。比如說，Airbnb怎麼成名的，盒馬鮮生現在的狀況。我們對創新的重視度和敏感性，表現得更高一些。

可以簡單跟我們介紹一下最近關注較多的創新管理嗎？

吳穹： 我之所以會研究創新管理，其實是因為我看到太多的國內創新團隊裡盛行996甚至是007這樣的加班現象。創新不是拿人耗的“血汗工廠”，關鍵在於背後的管理體制。

拿電影製作為例，我們發現創新本身是一件非常不確定的事情。不到最後上映的時刻，就無法預測產品的好壞。花費了大量真金白銀，上映時票房慘敗的例子比比皆是。但皮克斯擁有一套非常成功的反饋機制：通過坦誠溝通快速產出動畫小樣，然後由智囊團定期審片保證影片的質量。更厲害的地方是，皮克斯的創新機制能夠複製。2006年，迪士尼把皮克斯收購了，目的是收割人才，因為當時的迪士尼動畫已經在走下坡路。皮克斯動畫的兩位負責人做了一項大膽的嘗試，他們將迪士尼和皮克斯嚴格隔離，互不借用人才，只是把管理運作機制移植到迪士尼，最後我們看到了迪士尼的復興。

故事容易雷同，所以高度創新性的電影還需要在豐富性和細節上下功夫。皮克斯一部部成功的影片裡就有很多誠意滿滿的細節。比如《怪獸電力公司》裡有這樣一個畫面：小女孩把一摞CD弄倒了，繪畫師卻沒有放過任何細節，詳細給出了每張CD的封面圖案。這樣觀眾才能感受到影片中故事的真實和震撼，體會到電影製作者的誠意。

所以我想問的就是，您最近讀的有影響力的書。

吳穹：《精益資料分析》是一本很不錯的書，推薦大家看。最近還讀了兩本，一本叫《稀缺》，一本叫《創新公司：皮克斯的啟示》。如果再推薦的話，就是谷歌的《重新定義團隊》 《重新定義公司》。

以《稀缺》為例，它對您最大的影響是什麼？

吳穹：這本書對我還是產生了非常大的影響。在培訓的時候，我的說法是，它改變了我的人生。

那一定要聽一下！

吳穹：每個人都會有稀缺的東西。常見的稀缺有缺錢、缺親情、缺愛情、缺友情、缺安全感，但更可怕的稀缺是缺時間。當想要的東西比擁有的少，那就是稀缺。

稀缺最重要的影響是，改變人的行為模式。偶爾感到缺失的“稀缺狀態”還好，如果長期處於某種“稀缺心態”，它會嚴重影響我們的行為。

我之前曾長時間地處於時間稀缺心態，就對現實產生一種偏見。什麼意思呢？我變得短視，把現在看得很重，未來看得很輕，有點“及時行樂”的感覺。如果好不容易得來點空閒時間，我會想方設法填滿它，不會說“到時候再安排吧”。有種“敵視餘閒”的味道。

問題是，當我把所有的時間填滿之後，萬一出現不確定事件，我就沒有空間轉身應對了。原書用juggling，也就是“雜耍”“兩手扔三個或多個球”，描述應對事情時的慌亂狀態，質量自然會降低。

看了這本書以後，我開始嘗試去控制稀缺。對於時間稀缺來說，就是“保留餘閒”，留足適當的餘閒應對不可預測的事件。

有沒有考慮過把敏捷、精益等概念加以總結，整合成一套框架？

吳穹：最近確實在整理一套框架，我把它叫作LIFE（Lean Innovation Framework for Enterprises）框架，即企業級精益創新框架。

（LIFE框架）

框架主要分三大部分：認知、思維、和實踐。“認知”強調世界觀、價值觀的認同，這是創新的前提。之後是解決問題的方式。不同思維方式的人有不同的處理方式，框架總結了“五大思維”，分別是精益思維、設計思維、視覺化思維、稀缺思維、質量思維。再下一層就是實踐。這裡的“實踐”實際上是一些實踐集，不一定所有的都適合，但你可以選擇一些合適你的元素。

作為諮詢公司，我們幫助創新企業改變認知、轉變思維，在正確的時間選擇正確的實踐。但必須要說，創新是個長期的過程。因為它是一個生態系統，不能拿幾樣東西一拼裝就搞定。它是要花時間的，要放催化劑的，有火候的，有順序的。不像cookbook，我們照著步驟做就可以的。

雖然有挑戰，但是我們必須要做。因為各大經濟紅利基本上已經消耗光了，如果還是躺在原來的經濟模式下，不會長久。既然沒有退路，大家轉型的願望也會更強一些。

感謝吳穹老師，也希望吳老師在國內推廣的道路上越走越好！

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