又一本創業企業的成長指南，這樣的書是不是太多了

我這一生都對創業有著極大的興趣。由於我是以學生身份來到美國的，所以當時無法創立自己的公司。於是我退而求其次，大學畢業後就加入了電信行業的一家創業公司。在經歷了一些失敗的嘗試後，這家創業公司憑藉一款網路電話（VoIP）軟交換產品，最終找到了合適的市場定位，並於2002 年成功推出了該產品。就是在那時，我決定離開，並建立了自己的第一家公司—WiredReach。和其他早期創業企業一樣，WiredReach初期也經歷了一些摸索和試錯，直到一款針對中小企業的檔案共享產品獲得了市場認可。2010 年，我賣掉了這家公司並開始了目前正在經營的事業—LeanStack，我們的願景就是幫助各地的企業家們取得成功。

我的第一本書名叫《精益創業實戰》（Running Lean ）。書中的內容源自我作為一個創業者所經歷的最初的挑戰：如何將早期創意快速打磨成可執行的計劃？這些年我創造了很多產品，它們都源於非常令人興奮的想法，但未能全部通過市場的考驗。於是我意識到，我的時間和資源並不足以讓我將所有的想法都嘗試一遍。更重要的是，沒有一個可重複的流程讓我進行這樣的嘗試。

不要將有限的生命浪費在打造無人想要的產品上。

這讓我產生了一個想法，也就是我在《精益創業實戰》中所闡述的內容—尋求一個可重複的創業元流程。它來源於我所經歷的孜孜不倦的嘗試以及探索學習。這些親身經驗一部分來自我的創業經歷，另一部分來自我和世界各地、各行業的企業家們的合作—從軟體企業到硬體企業，從高科技企業到非高科技企業。

在《精益創業實戰》的寫作過程中，我深刻地意識到，成功企業的好產品不僅僅是一個好的解決方案或一項技術創新，還是一個能夠連線解決方案與客戶的可以不斷重複的流程，換言之就是一個可行的商業模式。

但是，僅有這些是不夠的。《精益創業實戰》這本書實現了我的寫作初衷，但它只描述了成功建立一家企業的前半部分流程。我逐漸發現，當我的團隊和產品規模日漸擴大時，即便是久經考驗的商業模式也面臨著全新的挑戰。我的切身體會就是，那些看似天衣無縫的商業模式在開拓新市場和管理利益相關者預期的雙重壓力下可能會分崩離析。

於是我踏上了尋找答案之旅。

擴張始於準確的衡量指標

要想建立一家能夠發展壯大的成功企業，你必須清楚地瞭解需要衡量哪些指標以及如何進行衡量。

企業中首當其衝的利益相關者就是你本人，你最稀缺的資源是時間。在註定失敗的專案上所花的每一分鐘都是浪費。因此，對你來說最關鍵的就是快速、儘早並準確地識別出某個專案是否值得繼續下去。

此外，你還需要向外部的利益相關者說明專案的進展。從創業初期開始，為了確保公司順利起步，作為創始人的你就必須向VC、CFO、你的伴侶甚至是你自己展示新專案的發展潛力。

早期創業企業在衡量發展狀況的時候通常很信賴這兩個指標：做了多少事和掙了多少錢。然而遺憾的是，這兩個指標很可能會將你帶入歧途—創造出沒人想要的產品。

你自己就是你的商業創意的首位投資人。你投資的是時間，這比金錢還要寶貴。

收益、利潤以及投資回報率這類傳統會計指標對早期創業企業而言並沒有實際的幫助，因為在此階段，這類指標通常為負數或接近於零。即便是在以後的發展中，一味地追逐收益指標也會讓你偏離正確的發展戰略。

我發現，當我的企業處於這個階段時，我非常沉迷於收集和分析一切可以獲得的資料。然而在萬物皆可衡量的今天，這會導致我們很容易被無意義的資料之海淹沒。後來，我學會了怎樣掌舵才能不被淹沒，以及如何探索《精益創業實戰》之外的神祕領域。

錯誤的創業之路

讓我們看看這個典型的案例。鮑勃是一家初創公司的創始人，他對某項業務有了非常棒的創意，他認為之後的創業征途一切皆有可能—這就是我們常說的“蜜月期”。他所信奉的創業方法是：先將解決方案完整地展現出來，好讓其他人更清楚、更直接地看到他的願景。結果，產品開發過半，他才發現自己低估瞭解決方案原本涵蓋的範圍，剩餘資源不足以支撐完整方案的實現，他需要尋找額外的資源才能繼續下去。

於是，他用幾周時間寫了一份長達6 頁的商業計劃書。他很清楚這其中投機取巧的門道：從一個恰當的“退出價格”出發，然後反向推導。這個恰當的“退出價格”代表了他承諾給投資人的收益，因而這個數字需要大到能吸引投資者的饕餮之胃，同時又得在業務合理、可信的範圍之內，這樣才能最大限度地吸引資金。商學院裡有一句廣為流傳的玩笑話：“誰的表格做得最好，誰就能獲得投資。”所以，鮑勃夜以繼日地奮戰在表格數字之中，成功推匯出了專案預算，終於到了撒網的時刻。在接下來幾個月裡，他不斷地投遞商業計劃書，也不斷地被拒絕，於是他決定降低預期—先籌措一筆種子基金讓專案繼續下去。

本書將教你如何界定可行商業模式的衡量指標。利用好這些指標，你所投資的時光將不再被辜負，你與各種內部和外部利益相關者的溝通將物有所值，從而使你免於被資料之海淹沒。

在之後的幾個月裡，鮑勃組建了一個團隊，開始一步步執行他的計劃。因為在這個階段是沒有任何收入的，所以鮑勃通過這個指標來衡量專案的進展—確保開發進度和成本符合預期。

讓我們“快進”一年看看結果：鮑勃的團隊加班加點，終於按照計劃將產品成功地投向了市場。到該展現收益的階段了，他發現實際情況離預期目標差了一大截。迫於投資人的壓力，鮑勃不得不採取一些會計手段和短期產品策略來彰顯產品樂觀的收益前景，例如，接一些定製開發的活兒。這的確會暫時緩解收入問題，但是原本應該用於建立可重複、可規模化的商業模式的時間卻被分散和佔用了。

錢終於全部花光了，鮑勃想給投資人畫一張更大的餅來說服他們：只要有更大的團隊和更多的錢，產品一定會有更加廣闊的前景。

故事的結局可想而知，對不對？鮑勃被炒了。

正確的開局仍不得善終

瑪麗也有一個很好的商業創意，這次她選擇了“精益創業”這種方法。她深知產品失敗的首要原因並不是做不出產品來，而是不能成功打造出可複製且可擴張的商業模式。

首先，她打算按照《精益創業實戰》裡總結的三步法啟動她的創業之旅。

相比於花上幾周時間埋頭寫出一份全面、翔實的商業計劃書或一個完整的解決方案，瑪麗選擇了利用簡單的工具（例如精益畫布）勾勒出一份商業模式的草圖。這樣她就可以快速拆解其產品願景，同時將其商業模式清晰地呈現在一張紙上，以便未來向潛在的創業夥伴、顧問以及投資人闡述。

得益於此，她收穫了不少非常有價值的建議，這些建議幫助她成功地找出了計劃中風險最高的部分。隨後瑪麗走出辦公室，用一系列小而快的實驗開始測試這些風險假設。綜合自己學過的所有理論知識，瑪麗最終成功制訂出了第一個迭代計劃，也就是我們所稱的MVP （即“最簡可行產品”，以下簡稱MVP）。

與鮑勃相比，瑪麗的起步快得多。有了早期使用者的驗證做支撐，她的步伐也會邁得更堅實。早期使用者的驗證結果甚至還能為將來獲得更多資源這一目標鋪平道路。然而，福兮禍之所伏，這也正是問題產生的地方。

專案啟動之後的道路，不是變得更清晰，而是更撲朔迷離。

當瑪麗輕鬆定位了最初的風險點，成功釋出了MVP 之後，方向就變得模糊了起來。現在，每天都有大量新使用者進來，而能夠進行的使用者訪談數量遠遠低於預期目標。其團隊也不可能像瑪麗最初所做的那樣與每一位使用者進行溝通和對話，於是他們想找一些衡量指標來幫助他們解釋可能產生的問題。

淹沒在資料的海洋中

瑪麗的團隊一開始選擇了將一些現成工具整合到自己產品的資料儀表板中。很快他們就發現成千上萬的不同資料撲面而來，直接將他們淹沒了。

你並不需要海量的資料，只要有一些可行的指標足矣。

指標的問題在於，它們可以告訴你哪裡不對，但是無法告訴你癥結所在。

不理想的實驗

瑪麗的團隊同時進行著各種實驗。無論他們在會議中使用了多少行業術語，例如“假設檢驗”（Hypotheses）、“學習曲線”（Learning）、“轉型”（Pivot）等，但無法改變的現實是，產品的銷量曲線依舊一路下行，讓人沮喪不已。

專業化的詛咒

瑪麗憑直覺認為此時應該放慢腳步，重新聚焦問題。於是她將團隊重組成不同的部門，給每個部門指派了不同的核心任務指標，並將其與工作表現和薪酬結構掛鉤：通過已結清的賬戶數量來衡量銷售團隊，通過潛在客戶的開發數量來衡量營銷團隊，通過產品質量的指標來衡量開發團隊。

在精益畫布所描繪的商業模式中，雖然實驗是一項關鍵活動，但首先你得知道如何設計實驗才能獲得突破性的進展。

讓人意想不到的是，原本是為了提升專注度和優化整個組織的產出而專門設計的各部門的關鍵業績指標（Key Performance Indicator，KPI），帶來的結果卻完全相反。例如，銷售指標在最後一週成功達成了，但是隨著結單數量的上升，客戶取消（流失）的數量也隨之上升；營銷團隊大手一揮，花光了所有的預算，成功獲取了幾百名潛在使用者，然而付費使用者的轉化數量卻沒有提升；開發團隊更是前所未有地高強度工作，夜以繼日地開發新功能，但是使用者留存率和使用者滿意度反而開始下降。到底是哪裡出了問題？

關於錢的對話

即便其他所有指標全都失效，我們是不是依然可以將“收入”作為衡量發展狀況的指標呢？不見得。

收入的產生通常需要較長的客戶生命週期，也就是說，在很長一段時間內這個指標是不具備指示意義的。瑪麗的團隊在產品新功能上下了重注，雖然他們稱其為實驗，但也需要三到六個月的開發時間，以及更長的週期生成時間。而投資人只能憑著信念全盤接受其產品策略，拭目以待，除此之外別無選擇。

這時需要做的是縮短反饋環。即便這個時候已經開始產生收入，除非你可以精確地將這部分收入與過去的某項行為掛鉤，否則很容易就會將相關性誤認為因果關係。到底是什麼原因導致了什麼樣的結果？瑪麗及其團隊對此始終是一頭霧水。

當公司該季度表現良好時，每個人都拿著自己部門的KPI邀功；當公司業績不佳時，他們也是拿著同樣的KPI 替自己開脫。

潮漲船高有時，牆倒眾人推亦有時。

漸漸地，團隊的鬥志消磨殆盡，業務增長開始停滯。面對投資人對回報的質疑，瑪麗越來越難以自圓其說。在董事會上，她試圖在“團隊任務完成量”（開發速度）和“當季收入”（賬面收入）中選擇表現更好的一項來作為衡量產品發展的關鍵指標，結果就連她自己都被數字搞昏了頭。

最終，她也被炒了。

出路在哪裡

鮑勃的問題在於他在一個無法實現的商業計劃上花了太多時間。

瑪麗的“精益創業”開局要好得多。但是無論她的初衷多麼美好，在團隊和產品發展壯大時，她發現自己淹沒在了資料洪流之中。

她的團隊追逐的是錯誤的指標，他們被這些靠不住的指標帶向了錯誤的決策，最終導致公司偏離了軌道。

總體來說，這些傳統的衡量發展的指標對創業企業並沒有什麼實際用處，原因可以歸納為以下幾點。

（1）創業初期很難產生收益，這時我們傾向於用開發速度來衡量進展。但是衡量一個還沒經過驗證的商業計劃的執行進度本身就不是什麼好的選擇。

（2）在量化指標上投入太多精力並不能幫助你解決問題。指標只能告訴你哪裡有問題，但是無法告訴你造成問題的原因。在量化指標上投入的精力越多，越容易被淹沒在資料海洋之中。

（3）即便已經產生收入，如果不能準確地識別因果關係，你還是無法有效利用給你帶來收入的那些因素，反而容易因為錯誤的關聯而走入歧途。

正如埃裡克· 萊斯（Eric Ries）在《精益創業》（The Lean Startup ）一書和我在《精益創業實戰》一書中強調的，精益是一種科學的方法論，應該將“經過驗證的學習”（或“經過證實的認知”）過程視為衡量創業企業發展狀況的標準。然而，大多數利益相關者更在乎的是商業結果，所以我們需要為此準備兩個不同版本的商業故事。

我們對利益相關者描述的故事並不是我們真正遵循的藍圖，初期這樣做還行得通，但是隨著時間的推移，兩者必然大相徑庭，因為這兩條路線所定義的發展目標截然不同。

如何從這種分歧中走出來呢？這就是本書的內容。

我們需要單一的衡量發展狀況的指標

解決方案的第一步是要確立一個單一的衡量發展狀況的指標，確保創業者和投資人都能用這個指標來衡量商業模式成功與否。這個指標就是市場認可度—衡量一個商業模式從其客戶群中獲取可貨幣化價值的能力。我們將在第一章對這個定義進行詳細討論。

那麼，“經過驗證的學習”或者說“經過證實的認知”作為衡量發展狀況的指標有什麼不足之處呢？我們都知道，對驗證關鍵假設以及控制我們對產品隨心所欲的激情來說，它有著無與倫比的價值。但是，當這種認知以犧牲經營成果為代價來實現時，創業這個實驗—如果我們將其比作實驗的話—通常都會以失敗而告終。因此，我們不得不清醒地認識到，科學家和企業家的目的從來都不是一樣的。

對原生知識的積累是科學層面的追求，在這個範疇內，“學習”確實是衡量進步的指標。但是企業是目標驅動的，雖然經驗學習是目標的一部分，但並不是全部。完整的目標應該是：在所有資源耗盡之前，成功打造出可複製並可擴張的商業模式。

圍繞市場認可度建立單一指標來衡量發展狀況是解決不同商業故事之間分歧的關鍵。

經驗學習是這個過程中至關重要的一個環節，但如果企業不能快速地將這種學習轉化為可衡量的經營結果，那就只是徒增瑣碎的經驗罷了。

僅僅做實驗是不夠的

為什麼這麼多精益創業實踐者最後都陷於不理想的實驗窘境？原因藏在實驗的科學性之中，也就是這些實驗在多大程度上符合實際情況。調查結果讓我大吃一驚：

科學家從來不認為做實驗是最重要的事情。

你先猜猜結果是什麼？

20 世紀最偉大的科學家之一愛因斯坦在推導相對論的公式時沒有做過任何實驗。當他還在蘇黎世聯邦理工學院讀書時，就曾經被一位教授勸退，理由就是他不擅長設計實驗。

他富有突破性的洞察力不僅僅歸功於他精湛的數學能力和科學素養，還得益於其簡單的心智模型。這些心智模型是從日常生活中的事物（例如火車、鐘錶、電梯等）中抽離出來的形態和功能。它們幫助他進行了成百上千次思維實驗。

我們通過對其他科學家的調查發現，他們都遵循同一個模式：

科學家們先是建立一個模型，然後再通過實驗證明（或證偽）這個模型。

企業家同樣需要這樣的模型。《精益創業實戰》介紹了“精益畫布”這個簡單的方法，它可以讓你將一個複雜的商業創意快速解構成一個商業模式。為了讓讀者更有效地對某個商業模式的產出進行衡量和溝通，本書將引入兩種新的方法：市場認可度模型和客戶工廠模型。

浪費無處不在

造成商業結果不理想的罪魁禍首是缺乏重心。

大野耐一（Taiichi Ohno）是著名的“豐田生產方式”（後來演變為“精益製造”）的創始人，他曾經用粉筆在豐田工廠的地上畫了一個圈，然後讓經理們輪流站在裡面。他這麼做不是為了懲罰誰，而是想要讓他們看清楚現場存在哪些浪費並理解浪費是如何產生的。

所謂浪費，就是消耗了資源卻沒有產生任何價值的人類活動。——詹姆斯·沃麥克（James Womack）和丹尼爾·瓊斯（Daniel Jones），《精益思想》

然而，一輪過後，經理們並沒有發現大野耐一所看到的浪費，因為在一個已經相對高效的工廠車間裡，想要發現浪費是需要經驗和精力的。但是，一旦找對了地方，他們可能立刻就會發現某個機器操作員走到工作室取某個部件，造成了時間浪費。只需將所有部件放在操作員觸手可及的地方就能輕鬆避免這種浪費。 積跬步以致千里，只要持續不斷地進行微小的改進，總生產力一定能獲得巨大的提升。然而，當面臨變革創新的情境時，問題就不再是找到浪費，而是按照浪費的大小進行優先順序排序。因為在一個資源有限而又充滿不確定性的環境中，找到浪費是一件唾手可得的事情。所以，真正的挑戰在於確定最關鍵的浪費行為，剩下的則無須理會。

我們可以將大野耐一的粉筆圈實驗看成是對最高風險假設的一種尋找。問題是，從概念上理解商業模式裡的最高風險點並不難，難的是在現實中發現它們。

策略的核心在於選擇不做哪些事情。——邁克爾·波特（Michael Porter）

風險排序不當是造成浪費的最大原因。

在專案啟動時會有一些顯著的風險，例如，客戶群是誰以及他們需要解決什麼樣的問題。除此之外，風險排序需要你具備非常好的直覺和判斷力，但是具備好的直覺和判斷力也不能保證萬無一失。

為了尋找更有效的答案，這次我選擇了迴歸製造業。

商業模式是一個系統

1984 年，以色列物理學家艾利· 高德拉特（Eliyahu Goldratt）創作的管理小說《目標》（The Goal ）成為了製造業內最具開創性的小說之一。高德拉特通過一位工廠經理的奮鬥經歷闡述了其獨創的“瓶頸理論”（Theory of Constraints），開創了新的生產系統管理方法。

至於使用者價值流，高德拉特並沒有將其視為單一、龐大的流程，而是將其當作一個互相關聯的流程系統。為了更好地理解這個概念，你可以將其想象成一條鎖鏈中的一環。

在任意時間節點上，這條鎖鏈上都會有最弱的一環，可視為系統中最大的瓶頸。如果我們對這條鎖鏈施壓，鎖鏈不會四分五裂，而是會在最弱的環節處斷開。因此，對整條鎖鏈的每個環節進行加固是非常浪費的行為，因為這樣做並不能讓鎖鏈整體更加堅固。我們稱之為過早優化陷阱（Premature Optimization Trap）。

換言之，當我們試圖去提升某個生產系統時，只有正確地定位並聚焦於最弱的環節，才能獲得最大的回報。有趣的是，當我們強化了某個環節後再次對鎖鏈施壓時，通常會發現新的最弱環節轉移到了其他地方，並且難以預測。

由此，我們可以得出兩個推論：第一，不停地強化某個最弱環節最終並不會產生任何收益，因為其他環節早已取代它成為新的瓶頸，限制了整條鎖鏈的能力；第二，由於我們無法預知新的瓶頸會轉移到何處，所以我們需要對整個系統進行持續監控，不斷地定位新的最弱環節。盲目地加強單一環節，即使它曾經是最弱環節，最後也會導致浪費。這就是區域性優化陷阱（Local Optimization Trap）。

商業模式也是一樣的。在啟動初期，最弱的一環通常都是對客戶群和客戶需求的假設。如果這個假設不成立，商業模式中的其他環節（包括解決方案、渠道、定價等）都將瓦解。這個時候，如果聚焦於其他環節，例如解決方案的可擴充套件性，就會陷入過早優化陷阱。度過早期階段之後就不存在通用的最弱環節了，每個產品或每家企業都會面臨不同的問題。靠簡單地猜測最具風險的環節將會產生令你難以承受的後果，所以我們需要一個能隨時揭露最弱環節的系統化的流程。

瑪麗所採取的“將問題分解，然後逐個擊破”的策略就是典型的區域性優化陷阱的例子。雖然每個人都在優化他們所負責的區域性指標，但這是以降低總的系統產出（全域性最優）為代價的；相反，她首先應該努力找出商業模式中的最弱環節，或稱之為“最大瓶頸”，然後集中資源優先解除這個環節的制約。

本書便是基於這些概念，嘗試著將系統思考的方法、《精益創業》以及我以前闡述的應對創新挑戰的科學方法緊密結合起來。

本書的組織結構

在《精益創業實戰》一書中，我描繪了通過快速實驗對商業模式進行壓力測試的戰術路線圖。本書試圖走得更遠，我用其他模型和思維流程圖對精益畫布所描繪的商業模式進行了擴充，以便我們更好地作出決策。

更具體地說，本書將教會你如何有效地定義和衡量專案進展，以及如何與內部和外部利益相關者溝通。這個框架可以歸納為以下六步：

（1）目標（Goal）；

（2）觀察與定位（Observe and Orient）；

（3）學習、利用、突破（Learn，Leverage，or Lift）；

（4）實驗（Experiment）；

（5）分析（Analyze）；

（6）下一步行動（Next Actions）。

每一步的英文首字母縮寫“GO LEAN”可以幫助我們記住這個框架。按照這個六步法的先後順序，本書將用三個部分來說明如何使用這個框架。

第一部分：確定發展目標

第一部分將闡述如何使用市場認可度作為統一的衡量進展的指標（即設定目標）。從定義市場認可度開始，該部分將向你展示如何將商業模式原本模糊的目標轉化為切實可行的清晰指標，進而勾勒出商業模式的可能範圍，然後通過市場認可度模型將這個粗略的目標拆分成更能付諸於行動的里程碑計劃。

第二部分：優化商業模式

第二部分將闡述如何評估商業模式，然後根據“瓶頸理論”對商業模式中的風險假設進行排序，從而定位出最高風險點或最大瓶頸，也就是前文所述框架中的“觀察與定位”。

第三部分：實現精益突破

第三部分將教你如何使用限定時間的精益衝刺方法來突破瓶頸。一旦瓶頸點得到成功定位，你便可以通過下列三步制定出一套策略（或一個驗證計劃）來突破瓶頸：

（1）更深入地瞭解（學習）瓶頸；

（2）利用瓶頸；

（3）突破瓶頸。

一系列小而快速的遞進實驗可用於對這套策略進行測試。除了驗證學習，所有的實驗都需要與市場認可度模型結合，這也是前文所述框架中的“分析”過程，用於決定合適的“下一步行動”。總的來說，這部分對應了框架裡的“L-E-A-N”四部曲。

如何使用這本書

每一章的末尾都附有要點總結。你在將這些原理應用到真實專案的過程中，會得到更多的鍛鍊。

沒有任何方法論能確保成功。但是優秀的方法論可以為你提供一套反饋閉環， 讓你不斷學習，持續進步。

讓我們開啟這一段旅程吧！

注：以上內容摘自《精益擴張》（Scaling Lean）一書。