解密小米：員工上班從不打卡 但工作12小時

即使估值已經超過 450 億美元，小米依然是一家很飢渴的公司。

這家公司的創始人兼執行長雷軍在最近的一個月中，帶著他的自拍杆多次出現在了全球媒體的鏡頭中，46 歲的他看上去意得志滿。3 月 15 日，他在朋友圈中貼出了李克強總理答記者問的一段話——“最近網際網路上流行的一個詞叫風口，我想站在‘網際網路+’的風口上順勢而為，會使中國經濟飛起來。”

雷軍成功地將他的“風口”和“順勢而為”理論輸出到了國家領導層。他的另一個身份是全國人大代表，根據耶魯大學 Rory Truex 的調查，如果一家公司的 CEO 當上全國人大代表，可以將其公司股價一次性地推高約3%。

小米還未上市，但它已是全球估值最高的科技初創企業。其以使用者和服務為核心、軟硬體一體的商業模式和這個時代無比契合，智慧手機的浪潮將它推上了一條陡峭的增長曲線。根據市場研究公司 IDC 在 2014 年第三季度公佈的資料，小米在中國的市場佔有率為 14.8%，超過三星的 11% 和聯想的 12.8%，成為中國最大的智慧手機生產商。同時，其全球份額由 2.1% 增至 5.6%，躍升為世界第三大智慧手機生產商。

4 月 9 日，小米的創始團隊將迎來這家公司的五週年。有人總結，網際網路時代，新模式的紅利期只有 3 年到 5 年，紅利期結束之時，便是下一輪顛覆到來之時。

雷軍已經意識到了這一點。去年他曾在內部表示，小米手機目前在國內的市場佔有率超過了 15%，但增長到 25% 以後會遭遇瓶頸——硬體領域最大的弱點就在於此，它永遠不可能像網際網路產品一樣壟斷，即使蘋果也無法滿足所有人。

智慧手機市場的增長放緩是必然的。小米 2015 年的年銷量預計在 8000 萬臺到 1 億臺之間，同比增長率為 30.8%-63%。而對比過去五年的資料，從 2012 年-2014 年，小米手機銷量增長率分別為 2296%、160%、226%。

“所以小米要抓住紅利之年去擴張，去投資。”小米聯合創始人劉德說。

這家公司正處在一個轉折點——從手機的單兵突破階段過渡到搭建生態帝國的階段。這次它沒有再追隨蘋果，而是選擇了一條特殊的產業鏈擴張之路。雷軍新的戰略是將小米打造成一個可連線一切終端的大型硬體生態系統。

這個戰略足夠巨集大，但清晰區分出了擴張的邊界。其中心是由手機、電視、路由器三大產品線組成，中心不再做品類擴張，只做內容擴張。外圍則負責品類的全面擴張，小米計劃用投資的方式入股 100 家硬體公司，向其開放品牌和流量，以覆蓋多數智慧硬體領域，這其中甚至包括了一家無人機生產商。

清晰的戰略、開放而扁平的管理架構，一條高效且分工明確的供應鏈，再加上龐大的盟友和資金助力——一個帝國崛起所需要的所有條件，小米看上去都具備了。

這條擴張之路更快，也更適應中國。但同時意味著，這名曾經的顛覆者開始變成了一家典型的“中國式巨頭”——靠足夠高的市場佔有率和流量來建築壁壘，而非輸出技術和專利。

今天小米是國內唯一的智慧硬體平臺，從長遠來看，一定會有新的平臺誕生。無論是華為、聯想這樣的傳統廠商，還是阿里、京東等網際網路巨頭，以及成千上萬的硬體創業者，都在湧入這場戰局。而物聯網和智慧家庭時代的加速到來，將賦予所有公司重排座次的機會。

小米應該警惕，當它忙於以生態迴圈的方式多向擴張時，它的對手們正在加大對社群、技術、晶片和作業系統的縱向垂直投入。一位小米內部人士透露，2013 年雷軍曾在內部表示，2014 年一定要遠遠甩開華為。但兩種模式的競爭似乎剛剛開始。

小米的目標是衝入 1000 億美元市值俱樂部，這取決於這家公司的野心，也取決於它的剋制。

　　小米的戰略

小米今日的大擴張戰略取決於它的成功，也取決於它的兩次試錯，前者讓小米認識到了自己的能力，後者讓它意識到自己並非無所不能

2011 年夏天小米釋出第一款手機時，到場的凡客創始人陳年說：“祝小米手機上線後像凡客T恤一樣賣得好，凡客T恤最好的時候一天 20 多萬件，我希望小米手機也能如此。”那時凡客正處巔峰，估值達到了 10 億美元，而小米只是一家擁有幾十名員工的初創企業。

時移世易，現在的陳年需雷軍站臺以促凡客銷售。人們習慣於將小米後來的成功簡單歸結於“商業模式的成功”，它摒棄了中間渠道，並巧妙地利用線上營銷活動吸引了中國年輕的消費群體——這和早期對凡客的評價相似。

但所謂“商業模式上的成功”從來不能帶來生存的保障，凡客已經證明了這一點。事實上，恰恰因為小米的成功模式可說是商業競爭中最常見的模式：賣價效比高的商品。“看看美國的西南航空，幾乎每個行業，都有通過這種模式運營的企業。”網際網路資深人士霍炬撰文稱，但和西南航空比起來，小米的目光更長遠，沒有停留在低價賣出手機這一步。

“小米從來都是一家戰略驅動型公司。”小米聯合創始人、生態鏈負責人劉德在接受採訪時稱。過去的 5 年中，小米內部經歷三次戰略轉折。除了創始人永遠說不標準的普通話，這家公司幾乎每一天都在發生變化。

第一款小米手機釋出會當日，雷軍尚在強調“米聊”的重要性，他將米聊與小米手機、MIUI 並列，稱為公司的三大核心。彼時小米的戰略是——以手機為流量入口，以 MIUI 搭建起軟體平臺，以此做流量分發和服務增值，並想用米聊(一款維繫人和人之間關係的軟體)作為手機的靈魂，連線軟硬體和社群。

2012 年微信使用者破億之後，米聊勢衰。之後不久小米重新調整戰略，棄米聊，同時試圖效仿蘋果，通過推出一個個明星單品來擴張。

這家公司在一年之內連續推出了小米盒子、路由器和智慧電視。但上述產品沒有取得和小米手機一樣的成績，劉德在接受採訪時含蓄地表示，電視和路由器未達到“期待中的成功”。

賈伯斯曾反覆強調：不要涉足任何我們不具備核心技術的領域，那樣會被殺得片甲不留。喜歡冒險的網際網路公司往往忽略了這一點。

“原先我們以為路由的規模會很大。”劉德說，第一代小米路由器(售價 699 元)以內建硬碟為賣點，達到了路由的技術制高點，但對那個產品定義得過沉、過重，成本也過高(硬碟是最大的成本)。

緊接著，這家年輕的公司又遇上了小米智慧電視所帶來的考驗。這款在內部被寄予厚望的產品並沒能引爆市場。2013 年 10 月，距離小米電視釋出後不到 1 個月，小米電視負責人王川在接受採訪時自我評價，“第一代小米電視，在及格和不及格之間。”

事後回顧，小米電視的確在一些關鍵環節上犯下了錯誤。星雲智慧 CEO 楊海濤告訴《財經》記者，小米電視在內容和版權上有所不足的情況下，還沒有抓住時機去放量，這是一個錯誤的戰略。星雲智慧是聯想之星旗下的一家孵化器，主要為硬體創業者提供供應鏈對接服務。

“事實上，沒有人願意錯過這次機會。”小米電視硬體負責人戴青松說。相比手機，電視的產能控制更不容易，螢幕多數時候是稀缺資源，下了訂單拿不到。“但今年比去年我們感覺好多了。”王川接受《財經》記者採訪時表示。今年 3 月 24 日，小米重振旗鼓，釋出了一款售價 1999 元的小米電視2。

一位產品經理曾在小米電視 1 釋出後不久去小米麵試，他問他的面試官，樂視的遙控器中有一個可以語音控制的小功能，小米為什麼不做?對方回答，你知道現在講方言的人特別多，南方人講普通話可能無法識別。這名產品經理感嘆，小米所擅長的參與感和網際網路思維似乎沒有很好體現在電視中。

王川的觀點是，小米總是要等到技術確實能被使用者使用後才會採用。他點出了小米的產品邏輯——和傳統企業遵循的木桶理論不一樣，小米始終是旗杆理論，集中力量做什麼和不做什麼，是由最高那部分決定的，他們總是滿足最多人的需求，這迥異於網際網路所鼓吹的長尾思維。

“第一代小米路由之後，內部在反思，應該用什麼樣的精神做什麼樣的領域。”劉德說，最終的結論是，小米應該以極客精神服務 90% 的使用者，這才是小米擅長的打法。而第一代小米路由，只做到了第一句話。

善於“覆盤”的雷軍後來說，當時各個產品線齊頭並進是很亂的，包括國際化也太快了，同時推進六七個區域，小米應剋制、應專注。“不要被市場搞來搞去。”

小米投資人、GVV 管理合夥人童士豪說，最初小米內部有過爭論，智慧家居的中心到底是路由器還是手機?可是後來發現，智慧家居也許並不需要一箇中心。

很快，2014 年這家公司迎來了新的調整，蟄伏一年的生態鏈團隊浮出水面，負責該業務的劉德也從幕後走向臺前，他是一名行事穩健而思維狠辣的管理者。

劉德說，這意味著小米原先的“手機、電視、路由器”戰略升級為“手機、電視、路由器+生態鏈”，這便是小米的第三次戰略調適。

這個戰略足夠巨集大，但清晰劃分出雷軍過去一年所思考的——小米的邊界，其中心由手機、電視、路由器三大產品線，以及小米網、MIUI、供應鏈等核心優勢構成。中心不做品類擴張，只做內容擴張。2014 年底，原新浪總編輯陳彤加盟小米，計劃在內容產業上投資 10 億美元，此前小米已成功入股優酷、愛奇藝和音訊提供商荔枝 FM。

外圍則負責品類的全面擴張，小米用入股的方式投資 100 家各個領域的硬體初創企業，這些企業開發出新產品之後，經過小米的認可，被貼上“小米生態鏈產品”在小米網上出售。

“小米連線的結點數量越多，護城河就越穩固，平臺價值就越大。”晨興創投合夥人劉芹告訴說。2015 年 1 月，雷軍在小米釋出會現場釋出了一組售價為 22 元的智慧模組，其他廠商可以通過內建該模組來讓自己的終端接入小米，載體將是一個類似智慧家居控制平臺的超級 APP。

從一家手機公司擴充套件到整個硬體生態——雷軍的夢想往前跨了一大步。如若有足夠龐大的終端接入，小米將擁有業內最完整的硬體生態，大量終端的資料在平臺匯聚，最終形成一個資料採集、服務中心。

平臺商業模式的精髓，在於打造一個完善的、成長潛力強大的“生態圈”。從體量而言，小米與蘋果、三星尚有距離。但三星一直以來是純硬體的擴張，在這個時代，一條腿的模式未免顯得十分單薄。小米和蘋果都是軟硬體同步擴張，不同的是，蘋果是產品化思路，所以當其想進入智慧硬體領域時，它的方式是通過推出 Apple watch。蘋果的模式決定了它要花很多年去研磨一款產品，才能推向市場，這是它的優勢，也是它的弱點。

小米不一樣，小米所選擇的生態鏈擴張之路是一條蘋果也不曾走過的路。很難去對比孰優孰劣，但這種方式更快，也更適應中國。蘋果的平臺是“低度開放”，所以它總是“豎著”吃5% 的窄眾市場。而小米對終端裝置則更為開放，它與美的這樣的傳統企業合作，與生態鏈企業合作，生產出產品，覆蓋越來越多的使用者。

“我不認為蘋果能夠引領智慧硬體這個浪潮，它太慢了，在任何一個市場，蘋果都是非主流玩家。” 一位智慧硬體領域的投資人說。iOS 的市場佔有率是 11.9%，遠低於安卓 85% 的市場佔有率。

上述投資人稱，他認為小米和谷歌更有可能引領這個浪潮。抄底最廣大人群的需求，和滿足少數有品位使用者群的需求，與其說這是格局之爭，不如說這取決於誰更渴望取得更大的勝利。 “以前我們僅將小米視作一家手機公司，而現在它代表了整個智慧硬體行業。”

　　小米的管理

小米鬆散的、以人為核心的管理模式決定了其無法在內部同時進行批量、大規模的產品線擴張，如果它不想讓自己陷入泥沼，外部擴張就成了最佳選擇

在小米，制度不是核心，雷軍才是。

對外謙遜有加的雷軍在管理上更多體現了強勢、霸道的一面。他主要負責“兩頭”——戰略和產品細節，並在小米所有的決策中擁有最終決定權。

一位與雷軍相識多年的人士表示，雷軍曾說過，過去的行業是慢的，允許你有時間以制度來保證週期很長的專案。但現在速度太快，需要隨時可以調整的模式，這要求他必須一直管到底。最後卻也格外重要的一點：他體驗過被網際網路公司輕盈超越的挫敗感，所以他要求一切都必須是快的、新的。

小米的員工上下班從不打卡，但也要承受高工作壓力，他們的工作時間普遍是“朝十晚十”，即早 10 點上班，晚 10 點下班。通常，夜色籠罩的清河小營只有小米總部一棟大樓亮著光，隨著員工增長，後來又變成了三棟。

一位員工稱，公司發展太快了，如果哪一個環節慢下來，他們就會給它貼上標籤，稱之為“瓶頸”，如果這個“瓶頸”是人為造成的，他們會直接告訴他——你成了公司的瓶頸。

“你總能體會到雷軍那種因為亢奮、焦慮所帶來的強迫感。”一位接近雷軍的人士透露，在錘子手機釋出會結束後的次日凌晨，他接到了雷軍的電話，雷軍反覆問他：“你覺得錘子會對行業有什麼影響?”

不難想象，對於這位花了 20 年時間才實現今日成績的企業家而言，離夢想只差一步意味這什麼。“整個公司都處在非常飢渴的狀態，紅著眼睛向前跑，而雷軍永遠是衝在最前面的那一個。”另一位三年前加入小米的員工說。

這名員工說，什麼時候雷軍慢下來了，整個公司都會感到害怕。他也有猶豫的時候，他經常一邊喝著可樂，一邊不停地擦桌上的灰塵，他會把同一個問題連續問上 10 遍，但是你根本不用回答他，因為他會一遍一遍重複自己的觀點，他心裡早就有了答案。

雷軍的管理風格和思路形成於金山時期，而金山曾被聯想控股，所以深受聯想影響，是經典的流程化管理，其基本邏輯是通過管理優化達到成本降低。小米時期的雷軍留下了聯想的精華——建班子、定戰略、帶隊伍以及“覆盤”，也保留了金山時期的管理風格——身先士卒、以身作則、將心比心。其餘全部拋棄。

小米內部曾流傳一個故事，早年下屬在幫雷軍辦公室搬家時，書架上書的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。這種核心員工對雷軍的高度認同感和忠誠，是讓其可隨時調轉方向、調整戰略，以全員之力完成目標的原因之一。

在組織架構上，小米摒棄了傳統公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結構，小米的架構直面使用者，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權力下放給七位合夥人，類似於“地方自治”，合夥人擁有較大自主權，且不互相干預。同時，業務部門內沒有層級關係、職級名稱、不考察 KPI，所有人看上去都是平等的。雷軍說，小米的架構只有三層：聯合創始人-部門負責人—員工。

小米的聯合創始人按照各自擅長的領域和能力，分管2-3 塊業務。比如林斌負責戰略合作;黎萬強負責小米網和市場(現歸林斌負責);洪鋒負責 MIUI;黃江吉(KK)負責 Wi-Fi 模組、雲、路由器;周光平負責手機硬體、供應鏈(現供應鏈由雷軍直接負責);劉德負責工業設計、生態鏈，王川負責小米電視、盒子以及內容。

你可以從中看到 Google 和蘋果的影子。前者在 2008 年開始了去中心化調整，解散了負責協調工作的運營委員會(OC)，將權力分割成幾個 PA (產品中心)，各自由一個副總裁來負責。以前在 OC 中相互影響的高層變為單線通往 CEO，以提高溝通效率和積極性。同時，小米這種以功能而非分部制來劃分的模式又類似於蘋果，賈伯斯討厭類似勢力範圍分割的體制，希望形成一個完整的蘋果、一個戰略、一種資訊，小米借鑑了這一點。

但蘋果的缺陷在於高度中央集權，Google 內部因為自主形成的專案過多所以非常混亂，存在著大量“雙重領導”。小米通過向合夥人來分權，以及讓合夥人來控制員工在“一定限度之內的無章法”，規避了上述兩者的缺點。

小米已經是一家擁有 8000 名員工的大型公司，通過合夥人來掌管公司的好處在於可以互相制衡、人盡其用，同時效率極高。但缺點在於，如果合夥人能力不夠就會極大制約其所管轄業務的發展，並且，容易帶來內部競爭。

在小米，聯合創始人大致分為兩大流派，一派以黎萬強為主，成長於充滿著機遇、匪氣和創新精神的中關村。另一派以林斌為主，他們主要來自 Google、微軟、摩托羅拉等國際巨頭，擁有一整套嚴絲合縫的思維體系和管理哲學。雷鋒網創始人、《沸騰十五年》作者林軍說，兩派在早期曾經歷一段磨合期，起初連是否要加班也有過爭論。

黎萬強在很長時間內扮演著小米二號代言人的角色，他去年著書《參與感》，三個月就賣了 40 萬本。去年底，黎萬強離開小米前往矽谷深造，小米電商業務歸至林斌麾下。一直負責後臺業務的林斌開始頻繁露面，並在近期代表小米釋出了智慧家庭一組新品。

王川是最後加入小米的合夥人，他曾是電子書閱讀器多看的創始人。小米電視團隊相對獨立，在距離小米本部 11 公里之外的北苑媒體村辦公，近日才將遷回本部。據一位小米內部人士稱，王川是雷軍故交，也是圈內創業元老，個性驕傲、剛烈，雖然較晚加入小米，但對外部競爭者的業務爭搶較主動、激烈。

去年，王川一手創立的多看專案歸於洪鋒手下，同時，電視業務進展較為不順，足以想象其壓力。近日，隨著小米新電視的釋出，王川才謹慎對外表示，小米電視“及格”了。

上述人士稱，近期一系列事件都意味著小米的重心從營銷、市場逐漸向海外市場、生態鏈轉移，林斌、劉德在小米內部的分量變重。

小米內部，還有兩位至關重要的核心人物——周光平和洪鋒，兩人極少露面。前者負責手機環節中最重要的硬體和研發管理，後者負責 MIUI。周光平為人易相處，其部門與世無爭，但他對外部評價很是在意，曾有使用者在網上渲染小米手機的訊號很差，周光平甚是生氣，一度想要去起訴該使用者。洪鋒曾是 Google 3D 街景地圖的產品經理，小米員工評價他面色深沉，少喜形於色，但行事不打折扣，也不愛爭辯。周光平和洪鋒就如同雷軍的左膀右臂。

人們的確看到了這種開放、扁平架構所帶來的好處。但是，當智慧家居的浪潮就在眼前，而小米不希望錯過任何一個有可能爆發的細分領域時，他們很快意識到這種架構的侷限性。

如果 IBM 或者三星決定要進軍 100 個智慧硬體領域時，他們的做法是——成立 100 個專案組，上萬人的研究院為此提供支援，清晰的層級和組織關係可以保證每一項業務能從中央獲取必要的資源，而且，相互之間的關係是對等的。當然，最終的結果可能是 100 個專案失敗了 99 個。

而對於小米這樣隨意、人治的架構，決定了它無法在內部進行大規模、批量的產品線擴張，因為它沒有可以支撐大批量擴張的流程和機制。

小米最終選擇了投資第三方而非內部擴張。這其中很重要的原因是雷軍不希望小米成為一家大公司，大公司有大公司病，看看諾基亞就知道了。隨著產業鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的日益高昂，最終技術優勢被消解，敗給了小而專注的野蠻人。

在中國的科技界，在硬體領域，華為就是像 IBM 這樣的存在。適應了企業市場的傳統科技巨頭，往往由於組織架構的臃腫，最終都面臨一個問題：他們無法滿足消費者市場對產品變化需求的快速反應。這也是為什麼華為要將子品牌榮耀獨立成子公司來發展的原因。

華為終端董事長餘承東說，“看不懂小米，我們就貼著它打。”華為希望在榮耀身上覆制小米，包括組織架構。一個令人印象深刻的場景是，榮耀釋出 Outdoor 時，這名加入華為 21 年的高管登場時被一群比基尼女郎簇擁著，打著傘穿過了人工佈置水簾洞。

　　小米的供應鏈

小米打造了一條全球供應鏈，任何硬體領域它一介入，都能做得比別人便宜。而只有掌握了供應鏈，小米才真正有了成為一個大型生態平臺的底氣和基礎

距離釋出會剛剛過去 15 天，Apple Watch 就要令它的粉絲們失望了。據美國科技部落格 9to5Mac 報導，由於 LG 代工的 OLED 屏良品率太低，蘋果公司已將 Apple Watch 智慧手錶的原始訂單削減了一半，從約 300 萬隻減至 150 萬隻。

OLED 的全稱是主動矩陣有機發光二極體，由一種超薄的、自發光的有機材料構成，它正在由 LG 製造，但該公司無法生產足夠多的皮膚來跟上需求，而且它的良品率只有 30%-40%。

想在快速發展的移動裝置市場佔據一席之地，擁有一個廣泛而可控的供應鏈很關鍵。但即便對於蘋果這樣強勢而苛刻的公司而言，也會遭遇供應鏈的瓶頸。製造業巨頭三星曾頻繁使用塑料後蓋，因為塑料不會面臨產能問題，被業內諷刺為“萬年塑料廠”也是一種無奈。

小米也不例外。通常它備受指責的一點是——飢餓營銷是對其產能不足的掩蓋。但當小米之後的眾多智慧硬體創業者都倒在供應鏈這個環節時，你會發現這家公司最初在供應鏈上的策略極其巧妙。

“小米早期的供應鏈效率高和其最初幾款產品設計保守有很大關係。” 完美科技 CEO 邵國光透露，在小米 Note 和小米 4 之前的所有小米系產品，幾乎對現有的供應鏈不構成挑戰，較容易保證生產和良品率。完美科技是一家為智慧手機和智慧硬體提供 OEM 服務的深圳公司。

邵國光舉例，小米 1 的原型是摩托羅拉放棄的一款產品，設計完整、工藝成熟，“上下兩層塑料殼，中間用金屬框兜住”，大量山寨代工廠可以完成。小米 4 的工藝難點之一在於全金屬邊框，它做到了比蘋果更細緻、邊角更光滑、接觸也更緊密。但是，在這塊鋼板開始旅行之前，兩年前，富士康就已經對類似金屬邊框大量出貨，iPhone 4S 的鋼板已經繞了地球一圈。

小米是一家非典型的創業公司。創業公司往往希望用一款極致創新的產品來攪動市場，而小米總是在跨越鴻溝到成熟市場的區間裡挑選最適合當下供應鏈的產品。

錘子手機是一個反面教材，他們聘用了富士康作為代工商，這看似是一個聰明的選擇，但他們並沒有在富士康內部排到優先順序，富士康在河北廊坊為錘子新開了一個產線，卻安排了大量的新手。

錘子手機在設計上做了大量創新。“它上面有太多的孔了。”邵國光說，錘子手機前後是玻璃皮膚，在玻璃上加工孔本就是一件困難的事情，但小米 1 上的孔可就少多了。

硬體的產業鏈相比軟體漫長很多，對於手機廠商而言，在產品定義完成之後，他們一般會經歷這樣的過程：外觀設計—結構設計—零部件採購—代工廠生產—倉儲中心—物流中心。

對於廠商而言，提出領先於行業的工藝和設計不難，難的是如何與當下的供應鏈相匹配，以最低成本將其批量生產。

小米往往在新品釋出會前的 12-18 個月開始新機的籌備工作，他們會制定一套整齊劃一的策略，而且能保證公司各部門都能圍繞這一策略推進。小米手機要用到 600 多個元器件，它們大多由小米的供應鏈部門自己完成採購，這是為了買到最便宜的零部件以控制成本。

小米移動電源的例子可以證明，這家公司是多麼擅長精打細算。這是一款小米在 2013 年推出的產品，一年吃掉了全國移動電源 50% 以上的份額。小米聯合創始人、生態鏈負責人劉德告訴《財經》記者，最初他們設計的小米移動電源是一款成本 100 多元，售價 200 元的產品，他們預計一年可以賣 2 萬個。

“但隨後我意識到這是錯的，移動電源這個產業我們沒看懂。”劉德說，在他停掉這款產品的一年後，他才認清了移動電源的本質——這實際上是個尾貨生意。於是，當聯想筆記本銷量全球第一，三星、LG 的產能過剩、所用電芯變成尾貨時，小米以最便宜的價格大量購入尾貨電芯，才推出了售價 69 元的小米移動電源，達到了百萬級的銷量。

零部件採購完成之後，大約一週送到小米的兩家代工廠——英華達南京工廠和富士康廊坊工廠進行生產。一位小米的供應商向《財經》記者透露，在富士康給小米加工的生產基地，每個車間只配備 4 位小米員工，就足以控制整個車間的生產鏈了。

這一步往往不是供應鏈問題的結束，反而是開始。所有硬體公司都將面臨最難的一關——良品率，即便現在是過去 20 年中整個供應鏈產業發展最成熟的階段。

“2013 上半年我把第一代紅米總共 40 萬臺扔掉了，已經下了訂單，但是沒達到標準，全部扔掉。”雷軍說，這樣的事情只會更多。小米依靠巨大的工作量來控制風險，通常，他們會準備三套方案，但最終上市只有其中一套。

這必然會帶來鉅額的浪費，“但這個浪費是必要的。”雷軍說。

從備貨到出貨大約需要三個月時間，小米和其他手機廠商一樣需要先交訂金，但在規模變大之後，賬期會有所拉長。小米是純線上銷售，因此它沒有渠道成本，只有運輸成本，同時，網上支付不提供貨到付款，所以它的賬面上幾乎不會出現“應收賬款”。從這個流程來看，小米的資金週轉率要遠高於其他手機廠商，

五年間，小米在這條緊密計劃的生產線中生產出了手機、電視和盒子。為了確保不出現生產漏洞，它嚴格把控每一個環節。比如，手機包裝盒的承重量。

第一代小米手機的包裝盒只能承重 85 公斤——這看上去已經足夠了。而到了小米手機 2 時，他們將盒子的承重量增加到了 150 公斤。這很容易讓人想起蘋果公司至少有一次曾將產品放在蕃茄箱子裡來運送。他們的目的都是為了避免手機在運輸過程中的損壞。

原英特爾 CEO 安德魯·葛洛夫說過一句著名的話——產能就是戰略，並以此告誡企業家，只要是硬體產品的生產者，無論任何時代都不能喪失對供應鏈的把控。區別於三星和華為，小米沒有自己的代工廠和晶片部門，這一方面意味著它難以逃脫產能始終受制上游供應商的宿命，比如高通的電芯、夏普的電視屏。

同時，隨著小米從低端向高階擴充，它對供應鏈提出了更高的挑戰。以小米 Note 為例，它的電池後蓋被設計成 3D 形式，後蓋裡端也要被打磨成弧形，這需要大量磨玻璃的機器，以及人工來精密操作。3 月 25 日，頗受期待的小米 Note 開售，除了原版之外，還推出了一款竹子後蓋的新品。上述供應商表示，原因之一是因為 3D 玻璃皮膚的供應的確不順暢。

手機零部件中最關鍵的皮膚、攝像頭和晶片三塊，前兩項對於中國企業而言是沒有任何產業發言權的，幾乎全被日韓企業壟斷。華為的主要晶片和模組由子公司海思提供，這是它的優勢。但作為一家擁有超過 15 萬員工的超級大公司，具體到終端部門就有超過 2 萬多人，這樣的體量決定了它的研發很強，也決定了超級戰艦不那麼好掉頭。

儘管如此，華為 Mate7 依然面臨缺貨的困擾，原因之一就是指紋識別晶片供應不足。公允地說，只要做創新的產品，一定會碰到產能問題。

小米去年與終端晶片研發商聯芯科技合作成立了一家晶片設計公司。同時，它試驗做小額信貸，為其供應鏈上的合作者提供貸款服務，以長期合作。

雷軍說，小米沒有采用“擰毛巾”方式來提高效率，他們更願意謀求同盟者。“我們的選擇是，少做事，用最聰明的人簡化流程。”——這是典型的雷軍思路：避重擇輕，用合作代替控制。

從去年底開始，雷軍親自負責供應鏈，多次跑到一線與供應商溝通、監督生產，以保證供應與質量。

小米內部曾總結，公司做了四年，真正落在身上的價值是什麼。他們認為，第一是品牌，世界上品牌有的是，但有熱度的不多，小米是一個;二是擁有整齊價值觀的使用者群;三是做了一條全球供應鏈，有了溢價能力，任何硬體領域小米一介入，都能做得比別人便宜;四是有了足夠好的信譽，可以給兄弟公司背書。

在明確了這四條核心價值之後，這家公司才真正有了成為一個大型生態平臺的底氣和基礎。它才有可能，利用小米的品牌、使用者、供應鏈和信譽，在硬體領域複製出 100 家小米。

　　小米的帝國

小米的生態鏈上將有 100 家關聯公司，但如何解釋關聯公司和關聯交易，小米可能要到上市前才會考慮

在中國，如果一家公司被人們稱為“帝國”，這往往不是褒義。它意味著足夠高的圍牆、強勢的擴張以及層級鮮明的上下級關係。但是，帝國所擁有的完善的組織架構、關聯體系和成熟的資金運作模式，才能支撐一個平臺持續地發展。如果小米的目標是成為一家生態平臺，那麼它必須學會像“帝國”一樣囤積兵糧和建築城牆，以及像創業公司一樣儘量透明、公開。

很多人都熟知小米的商業模式和營銷方式，但是作為一家非上市公司，人們對它其實仍知之甚少，尤其是它的財務細節或公司結構。而對於該公司的潛在投資者來說，需要謹記的一點是，小米不只是一家公司。

和多數網際網路公司一樣，小米是一家 VIE 架構的公司，由離岸公司、香港公司和國內實體組成。小米 Holding 公司在開曼群島註冊，投資者對小米的入股通常體現在 Holding 公司中。Holding 公司持有小米香港(Xiaomi H.K. Limited)100% 的股權。而小米香港則通過若干家子公司協議控制小米境內實體公司。

據《華爾街日報》披露，小米香港 2013 年淨利潤為 34.6 億元人民幣。而根據小米科技入股美的時的披露，2013 年小米科技淨利潤 3.47 億元人民幣。一位律師表示，極大可能是，小米科技通過法律手段把利潤轉移給小米香港，所以香港公司才能更加完整地體現股東利益。

因此，當投資者審視小米的時候，他們應當從集團層面也就是小米香港來關注該公司的財務狀況，而不是隻關注作為智慧手機制造商的小米科技公司。

工商資料顯示，目前由小米香港直接控制和獨資的企業有：小米通訊技術有限公司(生產開發手機)、北京小米電子產品有限公司(生產智慧機頂盒、智慧電視)、北京小米軟體技術有限公司(開發軟體、系統整合)、北京小米電子軟體技術有限公司(基礎軟體、技術進出口)。在這些公司旗下又各自有一到多家協議控制公司。

小米香港在境內擁有超過 30 家協議控制的實體公司，其中最大的實體是小米科技有限責任公司(小米科技)，它負責生產和銷售小米手機。小米科技中雷軍持股 77.8%，黎萬強持股 10.12%，洪鋒持股 10%，劉德持股2%。

小米科技擁有西藏小米科技有限責任公司、北京創派力量科技、英鵬互娛科技等全資子公司，以及南京、上海、東莞、太原等 19 家分公司。2013 年 12 月，北京小米支付技術有限公司成立，成為小米科技可以查詢到的第四家子公司。未來，金融也是小米生態中的重要一環。

可以看出，小米的公司架構相對清晰、透明，不僅涉及到各個硬體裝置的製造、軟體研發、銷售和進出口等，還佈局了娛樂、文化傳播、支付、廣告、教育諮詢等多個領域。

在小米的生態鏈中，未來將有 100 家關聯公司。據記者瞭解，對如何梳理關聯公司和關聯交易，小米已經有所準備。比如對創業公司進行投資時，會通過不同的主體入股，最常出現的主體有——小米科技有限責任公司、天津金星投資有限公司(雷軍為法人)、順為資本、雷軍個人。

上述主體往往單獨或是合夥在首輪進入創業公司，出資額不高但是佔股較高。如在 2014 年 6 月成立的藍米科技(小米耳機生產商)，天津金星投資有限公司以 34.3 萬元人民幣入股，在註冊資本中佔 40%。另一家小米生態鏈公司深圳綠米科技(生產包括閘道器、人體感測器在內的小米智慧家庭套裝)中，天津金星投資以 117 萬元人民幣入股，在註冊資本中佔 19%。

紫米科技是小米最早入股的生態鏈公司之一，雷軍個人持股 15%，小米科技持股 19.32%。鮮為人知的是，這家公司原名無錫小機靈電子技術有限公司，順為資本在 2012 年就曾入股，一年後將全部持股轉讓給雷軍，同時引入小米和具有硬體代工經驗的張峰任 CEO。公司就此更名為紫米，專注移動電源生產，第一年就有了十幾億元的流水。

這些創業公司往往在小米進入後的下一輪便開始引入外部風險資本，經過包裝之後身價倍增，融資報價普遍在 7000 萬美元到 1 億美元之間，估值翻了 7 倍-10 倍不等。比如生產小米手環的華米科技，一年內估值就漲到了 3 億美元。

“小米不是孤立個體，而是一個大體系，我們在每一個投資中，都運用了很多資金槓桿。”雷軍說。2014 年，小米發了 10 億美元債券，被 29 家銀行一搶而空。

在小米之外，雷軍還擁有一個以他為核心的群體。群體中包括小米早期的投資人、雷軍個人投資過的公司、一些中國最成功的商人，他們打造了一個相互交錯的交易網。2012 年雷軍創設了私募機構順為基金，這個基金成為小米做交易的通道之一。

這很容易讓人想起另一位大佬馬雲，馬雲在阿里集團之外還擁有云峰基金，以及一張錯綜複雜的關係網——但他往往是半公開的，私密的，這一點和“雷軍系”不同。涉及多個細分領域的阿里巴巴給了創業者們建立一個大型平臺的範本，但其內部架構和關聯架構都太過複雜，以至於它總是需要向外界解釋，阿里巴巴不是帝國，也不做帝國。但這也許是小米要到幾年後上市時才需要面對和考慮的事。

小米投資人童士豪透露，雷軍去年曾說過，他現在越發能理解馬雲，理解他當時搭建生態鏈時的做法。

　　小米的敵人

雷軍希望在一個朋友非常多、不那麼敵意的環境裡成長，但現實中，他“只能看敵意的力量和自己誰跑得更快。”

在小米推出之初，外界並沒有充分意識到其擴張的空間——行業的規律是，擅長做產品的公司只做產品，而那些決心做平臺的公司則從行動之初就明確了自己的身份。

過去的一年中，小米的生態鏈部門在全國各個城市搜尋可以被收購的物件，這引來了創業公司的反感，並經歷了一場聲勢浩大的集中批判。

當小米從 20 家公司中選擇 1 家來投資，它對這家公司輸出小米的品牌、全國第三大電商的流量、供應鏈資源以及賴以成功的“小米模式”和“小米價值觀”。這些小米生態鏈中的企業就像一支支裝備優良的僱傭軍，天生具備了成為細分領域寡頭的實力與野心，小米移動電源、小米手環都成功了。所以人們質疑，這對另外 19 家公司是不公平的。

同行們看來，這更是可笑的戰略選擇。聯想的楊元慶和華為的餘承東都對此表示，這是一種“不可理解”和“貪婪”的舉動。

他們認為，行業的顛覆者首先一定是開放的，而小米似乎更想要建立一個有圍牆的花園。對此雷軍還糾正了，他說，小米建築的不是圍牆，而是圍欄，前者更適合用來形容蘋果。

沒錯，如果以傳統 IT 巨頭的經驗看，小米很可能失敗。但問題是，新的智慧硬體時代一定會重複 IT 業的歷史嗎?

很少有人敢於對此給出一個明確的答案。對於未來，所有人只能看清方向，但誰也不知道下一個爆發點是什麼。蘋果賭在了 Applewatch 上，但這不一定是對的。

“你無法去瞄準，只能把閃光點通通投上。”劉德說，小米想的是——你佈局了，你就不會掉隊。畢竟，智慧手機的增長在放緩，行業在衰落，所有的手機廠商都必須直視這一趨勢。從這點來看，華為終端部門佈局的還是過去，而小米的平臺擴張則是面向可能的未來。

這個思路非常“BAT”，也頗具中國特色。中國公司善於做平臺，他們習慣於通過市場佔有率和流量來擴張，而不是技術和專利，他們總是在自來水管中切一段，有水流過就有收入，比如阿里巴巴、騰訊。你可以將其視為貪婪，或是無奈，因為在中國，你創造的任何東西都會被人山寨，無論是產品還是商業模式，只有市場佔有率獲取的溢價是實實在在的。

西方公司較少採用這樣的做法。比如蘋果，它沒有硬體生態，只有軟體生態。蘋果不授權其他公司用它的品牌來生產產品，所以你不會看到蘋果牌的充電器，它只將線下渠道開放給了某些品牌。你可以將其視為一種“區域性開放”，它的目的是通過清晰、公開的規則來控制品質，但它讓使用者自己選擇，而不是代替使用者來選擇。

小米的方式具有更強的硬體擴張性，它可以迅速帶來規模的擴大，而且，當它投資了 100 家不同行業的企業，這意味著它可以賺取 100 個行業的利潤。據瞭解，小米與部分生態鏈企業(特指在小米網上銷售產品)的利潤分成比例是五比五。

以小米電源為例，上市一年銷量突破了 1000 萬，以每臺電源售價 69 元計算，其銷售額在 6.9 億元人民幣上下。其最初是貼近成本定價，但是隨著規模擴大，毛利在不斷上升，這將是一筆客觀的收入。

在小米連續推出了幾款成功的生態鏈產品之後，你會發現一個有趣的局面——無論是傳統巨頭還是網際網路巨頭，所有兼具實力和野心的競爭者們都入場了，他們一方面站在小米的對立面，另一方面他們承認，是小米啟發了他們如何通過靠搭建一個生態來進入炙手可熱的硬體領域。

這些競爭者們都是誰?從外部看，小米潛在的敵人有三類，一類是海爾、聯想、三星這樣的傳統家電、IT 廠商，另一類是 BAT、京東等網際網路背景的巨頭，再一類則是成千上萬的智慧硬體創業公司。

傳統的 IT 巨頭擁有品牌、渠道和供應鏈優勢，但他們的軟肋在於網際網路，這些企業往往既缺乏一個流量入口，也缺乏一個電商平臺。對於海爾或是格力這樣的廠商來說，所謂智慧硬體不過是從變頻空調到智慧空調的產品升級。

BAT 則恰恰相反，他們擁有網際網路基因，但並不擅長硬體。所以他們通常會選擇聯合一家擁有供應鏈優勢的傳統廠商，比如，阿里和魅族的合作，360 和酷派的合作。但太多的歷史證明，來自大公司急迫且善變的需求，往往會讓兩者都處於困境之中。

創業公司的優勢在於他們聚焦垂直領域，擁有一定的技術和使用者壁壘。在智慧硬體領域，每年都有上萬個新品推出，從智慧燈泡到智慧插座到智慧自行車，但他們的弱點是——普遍缺少資金和資源，難以從單品擴充套件到平臺。

再來看來自小米內部的敵人，這種相對封閉的擴張方式本身帶來了一種不可控的風險。其根源在於，它所投資的這 100 家企業是小米而非使用者選擇的，因此其中必然會有失敗。

　　揹負眾多爭議與不解，小米到底想做什麼?

小米搭建的生態平臺至少包括了三個標準：一是在多個硬體領域誕生了強勢的子品牌，觸角從垂直延伸到新型的硬體市場;二是軟體上發展出了一個強勢的內容平臺;三是上述兩個平臺深度結合，內容、運營、渠道、品牌和硬體全面打通，形成更大的價值。

小米正在走過一段黑暗的夜路，它的身後是舊的手機業務增長在放緩，華為和其他廠商的圍剿在加劇，而前方生態還未真正形成，內容和硬體也沒有打通。

一位小米生態鏈部門的員工說，雷軍總是希望可以在一個朋友非常多，不那麼敵意的環境裡成長。但現實是，“只能看敵意的力量和自己誰跑得更快。”

“如果新的平臺誕生，對方一定是用開放來和小米競爭。”網際網路資深評論者洪波說，今天小米是國內唯一的硬體平臺，從長遠來看，外部一定會有新的硬體平臺誕生。而真正的平臺生態不是通過控股來控制，也不是通過提供某一種智慧模組來控制，而要提供規則、標準以及開放全部的核心服務能力，這樣才能吸引、留住大量玩家。

今天，小米也正在嘗試一定程度的開放，比如推出介面和智慧模組，嘗試連線一切硬體。“小米渠道終有一天會向全部公司開放。”劉德說，他們不選擇在此時全部開放，因為沒有成功概率的開放都是偽開放，而這一百家公司正是整個行業的試驗品。

去年年底，小米內部人士透露，雷軍很焦慮，這種焦慮並沒有隨著小米奪得中國智慧手機市場銷量第一而緩解。現在來看，他的焦慮是有道理的，因為此時正是小米最脆弱的時候。