準確的定位和極優的資料整理能力，是LinkedIn最終成功的原因。中國模仿者們需要模仿到基因層面才會有希望。
2010年12月，美國非上市公司股票交易平臺SecondMarket評選出五大估值超10億美元的非上市公司，LinkedIn擠掉Youtube等大熱門而上榜。
LinkedIn這家比Facebook還早的老牌社交網站，在將近10年的網際網路大潮中，一直以低調穩健但內容乏味的姿態潛行。
2011年1月27日，LinkedIn提交上市申請。首次披露的運營狀況顯示，其2010年1-9月收入達到了1.61億美元。2010 年，LinkedIn終於實現了全年盈利並在今年3月22日宣佈註冊使用者的規模達到1億，平均每秒便有一位使用者註冊。要知道，與Facebook不同，這 1億使用者是商業社會中的金字塔尖人群。
然而，無論是如日中天的Facebook、Twitter，還是曾經輝煌的Myspace、Bebo，LinkedIn和他們比起來內容都太不“社交化”了。
是什麼原因使LinkedIn能達到現在的高度呢？
前端的正確定位
LinkedIn的董事長Reid Hoffman在史丹佛上學之時就對如何改善人們的社會關係生態系統充滿興趣。他在結束在蘋果和富士通公司的工作之後，第一次創業便開創了社交網站 Socialnet。在Socialnet發展遇到困難之時，他被說服加入了史丹佛校友Peter Thiel創立的PayPal。
2002年，PayPal被他們出售給eBay，結束了IPO網際網路泡沫的同時，Hoffman和他的夥伴們擁有了足夠來支援其他優秀的創業者。 PayPal的CEO Peter Thiel是Facebook最早的投資人之一，而Hoffman則先後投資了Zynga、Digg、Last.fm等後來大紅大紫的公司。
與其他創業夥伴不同，Hoffman在出售PayPal之後迫不及待地拾起了舊夢——在2002年末創辦了LinkedIn，這也是前PayPal員工創立的第一個公司。
Hoffman認為，在招聘與求職的傳統應用場景中，往往是某一名求職者與某一家招聘公司的單通路資訊流通。在這個資訊流通環節中，求職者簡歷與公司的自我介紹往往是對方唯一的資訊來源。
顯然，這種單通路的資訊含量十分有限，即使雙方公佈資訊都是真實的，也無法對對方形成準確判斷。
Hoffman認為，在職場中，個人品牌（LinkedIn的本土競爭網站naymz.com在首頁直接註明了“建立並保護你的個人品牌”）比個人簡歷更為重要，而品牌價值往往來自於他人的推薦和評價，即“和誰在一起”。
因此，Hoffman為LinkedIn的定位是實名制的高階社交網站。
然而，這個定位意味著LinkedIn將大大區別於娛樂性為主的可以快速提升流量的SNS。LinkedIn缺少娛樂元素、甚至缺少分享與互動，使用者之間保持著明顯的距離感。
這使得LinkedIn面臨的第一個挑戰就是如何達到百萬使用者，因為只有使用者數達到這個量級，才能讓一個SNS的資訊搜尋和共享的價值得到體現。然而，在所有的SNS中，它可能是人氣增長最慢的。成立初期，LinkedIn花了477天才獲得100萬使用者,3年半的時間（2006年底）達到1000 萬使用者。在這期間，Myspace和Facebook已經成為網際網路產業新的巨星。
曾經有很多人質疑， LinkedIn對於網際網路的流行趨勢漠不關心、反應緩慢。實際上，如果說在以人為核心的“碳基”網際網路時代，特徵是以人為節點的資訊充分流動與共享，那麼LinkedIn則是“碳基”中的另類代表。
相比於Facebook和Twitter的強互動，LinkedIn就是弱互動。但這種帶有“圈子文化”色彩的不充分的弱互動，正是其獨特的價值所在。對於LinkedIn使用者來說，每天都登入發帖顯得毫無意義，而只能說明這個人不在工作狀態。
基於人際關係的SNS是一個天然的招聘市場。實際上，作為特殊一類SNS的LinkedIn解決的既不是Facebook的泡與被泡，也不是 Twitter般的看與被看，而是獵與被獵的問題。這種嶄新的應用場景決定了LinkedIn裡面不需要party，無需虛擬禮品，並且要嚴格與虛假、冗餘資訊絕緣——LinkedIn並不打算變得社交化，它甚至在2008年才允許使用者上傳頭像。
實際上，LinkedIn不但不進行娛樂，並且還通過篩選和防禦機制，嚴格控制著人際關係的互動，以保障資訊的含金量。
例如，它對站內使用者傳送資訊有嚴格的限制，基本賬戶可以傳送的站內邀請極為有限，動輒就告訴你傳送更多的站內邀請需要付費升級賬號，或讓你只能通過雙方都有直接聯絡關係的中間人轉發聯絡邀請。
又如，系統會要求你註明聯絡的型別，有“同事”、“同學”、“業務聯絡人”、“朋友”及“陌生人”等幾個選項。如果對方填寫的簡歷和你的簡歷並未顯示出是同事或同學的關係，系統會要求你新增相應的工作和學習經歷。收到站內邀請後，使用者可以採取三個行動：“接受”、“存檔”或標註為“我不認識這個人”。
實名、高階社交與弱互動（即有限分享），此三者正是LinkedIn取得成功的前端原因。這三個定位保證了LinkedIn可以沉澱下真實世界中最有商業價值的那部分社會關係並作為資料金礦來挖掘。
後臺的深度整理
2011新年，LinkedIn的每位註冊使用者都能收到一封系統郵件，被告知在剛剛過去的1年裡，他通過LinkedIn結識了哪些人，朋友圈有哪些變動以及他所在的行業重大變革。這看似簡單的一封郵件，背後不僅僅是這家公司龐大資料能力的體現，也是其對使用者進行引導的一種手段——讓你更在意在 LinkedIn上到底有什麼收穫，進而更好地經營自己的個人品牌，提供更好的內容和更有價值的互動。
但是並非是每一家實名制高階SNS都能做的如LinkedIn般出色。
與LinkedIn最接近的，是2004年成立於法國的Viadeo，有3500萬使用者，以及在德國本土上市的Xing.com。它們與LinkedIn最大的區別在於深度整理使用者資料的能力。
基於實名的SNS可以被創造出更多的商業價值，這在當下已經成為共識。而商務社交類與傳統招聘網站最大的區別之一是，前者的資訊可以為搜尋引擎提供索引，進而產生出SEO優化的空間。
Reid Hoffman 在不久前結束的西南偏南互動討論上（SXSW）做了主題為“創業者怎樣創造未來”的演講，闡述了他對 Web 3.0 的觀點。他認為移動平臺固然是 Web 3.0 的發展潮流，不過資料才是下一輪網際網路行業機遇的關鍵。他認為，Web 1.0 是“搜尋，找到資訊資料”，Web 2.0 是“真實的使用者身份”和“真實的社交關係”，而 Web 3.0 則會是“使用者真實的身份和關係所產生的數量龐大的資料”。
雖然同樣是實名制高階SNS，但LinkedIn對資料整理的演算法、體系和組織形態的醞釀水平，要遠遠高於它的競爭對手們。這一點，從LinkedIn獨家針對個人品牌的搭建三維座標——經歷、關係與技能——的產品創新上，可見一斑：
2010年4月，LinkedIn告別個人品牌單一戰略思路，推出了企業檔案。公司也能建立並管理其網頁上的“職業標籤”，從而為訪問者及潛在求職者提供深入瞭解其僱傭歷程的機會。求職者藉此可以知道某一公司的員工曾在入職前做過什麼。例如在LinkedIn上面，谷歌的檔案中就包括好多這種資料，於是就很容易能追蹤到目前有多少谷歌員工跳槽到了Facebook。另外，在很長的時間裡，業內人士普遍認為LinkedIn與沒有工作經驗的在校生無關。但LinkedIn最近上線了專為大學生開發的一個Career Explorer的應用程式，讓他們可以去跟蹤師兄師姐們的職業歷程。
在“關係”維度上，1月，LinkedIn在其實驗室產品中推出了一個名為InMaps的讓人拍手叫絕的工具。它是一個視覺化工具，可以把你在 LinkedIn的所有關係通過不同顏色的點和線展示出來，進而你可以通過這張網路尋找更好的工作機會、職業發展建議、獲得深層資訊等。
“技能”維度上，2月，LinkedIn又釋出了關於“技能”資料的產品——LinkedIn Skills。使用者可以根據某項技能對網站上的使用者進行檢索，還可以聯合地理位置等其他資訊進行高階檢索。此外，LinkedIn還列出了某些熱門技能以及掌握這項技能的一些高手們主要分佈的城市。
現如今，LinkedIn推薦給使用者的聯絡人已經具備相當的精準度，而它可以幫助一位使用者可以輕易找到他與一家公司或一個人（比如即將面試你的考官）可能存在的關聯，甚至能根據瀏覽會員的不同而自動顯示差異化內容。
通過後臺深度的資料整理和SEO優化，LinkedIn實際上已經實現了對人群之間最具價值的六度分割。
LinkedIn深知自己並非全能。於是，它在不久前推出了LinkedIn Answers，仿照Yahoo Answers和Quora，幫助使用者進一步地實現了品牌的增值。
雖然沒有遊戲和約會，但LinkedIn的這種超強的資料整理和優化，便是其內部生態最佳的維護手段。最顯著的證明便是LinkedIn放心地鼓勵使用者建立起聯絡後自行使用郵件聯絡，這與其他SNS截然相反——其他SNS們都在努力研發自己的IM和郵件系統，生怕使用者轉戰QQ之類的第三方平臺。
LinkedIn的CEO Jeff Weiner對外界透露，如同Facebook平臺一樣，馬上就會有基於LinkedIn平臺的優秀創業者誕生。
中國模仿者之鑑
美國的線上招聘市場格局已經比較明顯，高階的主要市場被LinkedIn所佔據，低端則屬於Craigslist和Monster等公司。而中國市場上還沒有清晰的市場細分。
實際上，在中國市場幾年前就誕生了諸如天際、若鄰、人和網等LinkedIn的模仿者，但他們出現的問題卻比較突出。
億龍網副總裁謝震是諸多高階商務SNS的資深使用者。他對《商業價值》表示，類LinkedIn網站都需要嚴格的稽核機制和長期的產品積累才能有爆發的機會，但國內的這些網站往往為了快速積累使用者，經常做出動輒向使用者推銷保險、向使用者郵箱推送“你與這些人匹配”的帶騷擾性質的資訊等行為。在謝震看來，LinkedIn的成功，其實可以簡單歸結為“該找的找出來，不該找的不去騷擾”。
實際上，LinkedIn長期積累、慢速成長的耐心，恰恰是國內普遍存在的“快抄模式”的複製者們所最缺乏的。由於急迫地渴望擴張規模以便成為中國的LinkedIn，所以往往會造成社群被迅速注水稀釋；同時，由於面對生存的現實壓力，它們往往急於將積累人脈作為營銷的手段，這顯然與高階社交網站 “高價值有限互動”的特性背道而馳，所以最終中國並沒有出現模仿LinkedIn的成功者。
2011年伊始，國內正出現一股新的SNS潮流，目標全部定位於實名制的高階社交。比如，人人網與某招聘網站合作成立了又一個高階商務SNS——經緯網，意圖打造一個基於“信任+分享”的職場社交網站。
經緯網完全效仿LinkedIn的三度關係等級，並且一出生就功能眾多，它特別強調個人隱私保護，並且上升到了“最高優先順序”的高度。它聲稱為使用者的每一條資訊分享、每一項檔案資訊都提供詳盡的隱私管理選項，確保只有適當信任度的關係人才可以看到適當的資訊。在這一點上，經緯網與LinkedIn的思路似乎並不相同。
實際上，與Facebook不同，隱私保護並非是LinkedIn這種高階SNS的服務特色，因為它不是一個商務談判或者儲存個人隱私的地方。基於 “獵與被獵”的目的，使用者在LinkedIn上面展示的各種資訊是希望被聯絡人所看到，他們甚至是出於這個目的才使用LinkedIn，只不過需要對聯絡人進行關係等級評定，以體現出其對自己的品牌價值。
去年年末，LinkedIn開放了群組功能，站外使用者可以搜尋群組資訊。如果是公開群組，即便不是群組成員也可以檢視組內討論內容，並且還可以把群組討論內容分享到Twitter和Facebook上。
其實，LinkedIn成功的真正精髓不僅僅是在於前端的實名、隱私和“弱互動”，更在於其後端對資料、演算法和人際關係形態的理解和有效地組織。
從2009年末以來，LinkedIn平均每月釋出一項新功能（或工具）。總體來看，LinkedIn已經開始做加法了，但LinkedIn的這種變化是在前端與後臺搭建完畢之後進行的，並且其仍沒有放鬆對後端技術與演算法的不斷優化。LinkedIn的上市申請顯示，其2010年的銷售與市場成本投入佔收入比不足24%，而產品研發卻超過了27%。
因此，國內的各家若想真正佈局高階商務SNS，恐怕要從LinkedIn的基因層面開始借鑑，而不僅僅是形式的模仿。
Via：商業價值