經歷了技術的發展與突破、產品與業務的開拓與佈局之後，人工智慧領域內創業公司的思路與格局似乎走向了一條「殊途同歸」的道路。如何在一眾競爭者中脫穎而出？如何求新求變實現顛覆進而佔據壓倒性的優勢？如何開闢機遇殺出一條新路？這些問題開始擺上了創始人們的桌面。
正因如此，執行力相對較強的人工智慧圈內，向新業務進軍者有之，戰略轉型者有之，嘗試破局者也有之。這其中，依圖的做法似乎與眾不同——迎來了一位首席創新官，負責推動公司的創新策略及方法，培育孵化、參與研發依圖的人工智慧產品和工具。
依圖的這位新任首席創新官是前谷歌研究科學家呂昊，他擁有美國華盛頓大學計算機博士學位，研究方向為智慧人機互動，研發和評估智慧系統及其工具，並在移動裝置互動、資料視覺化、如那件工程領域，基於大資料創造了多項新型互動技術。在谷歌就職期間，他曾負責參與孵化安卓智慧桌面和應用商店的互動推薦等，並在人機互動領域發表多篇論文，獲得多項專利。
那麼，國內創業公司中鮮少設立的首席創新官一職究竟為何？這股新血將會帶給依圖這樣一家收穫 3.8 億 C 輪融資的明星創業公司怎樣的價值和改變？這位具有豐富科研經歷的科學家又是如何看待中國 AI 大潮的？
這些還要呂昊給出答案。
以下是機器之能對呂昊的專訪實錄（機器之能做了不改變內容的編輯）：
你自 2007 年赴美攻讀博士學位後，曾在微軟實習、高校任職，還加入谷歌工作四年有餘，可以說在國外積累了豐富的科研經歷。那是什麼原因促使你決心回國加入依圖這樣一家創業公司？為什麼選擇這個時間點回國？最打動你的因素是什麼？
我和 Leo（依圖科技聯合創始人、CEO 朱瓏）和晨曦（依圖科技聯合創始人林晨曦）都是老相識了。晨曦是我的師兄，Leo 是很早之前我在微軟亞洲研究院實習的時候就認識了。除了非常信任他們外，很多 Leo 和晨曦的看法與遠見與我感興趣的地方非常相似。
此外，人工智慧所帶來的機會是非常明顯的，在這個行業裡做這事情的任何人都應該意識到人工智慧的那種不可抗拒的、非常快速的發展，這一點在中國和美國都非常明顯。事實上，2015 年的時候我就有打算來依圖，但是當時因為其他一些因素暫時擱置了。現在我覺得不能再等了，再等就要錯過這樣一個時代了。眼下，依圖各方面已經慢慢成長起來，無論是在資源上，對未來的期望上，依圖都越來越有能力和空間去進行探索。而且我回國也有一些愛國情結的因素在裡面，我覺得應該回來貢獻一下自己的力量，在國內能夠做更多的事情。
我跟依圖的團隊幾乎沒有任何的信任問題，我們彼此互相瞭解，加之世界的潮流、人工智慧所帶來的潛力，回國加入依圖就成為了一個非常簡單自然的選擇。
有一位前谷歌工程師 Steve Yegge 離開公司後，寫了一篇反思谷歌創新的部落格，說谷歌已經不再創新了。他後來加入了一家東南亞的叫車創業公司 Grab，認為這才是真正的創新。你在谷歌工作了幾年後，也離開加入了一家創業公司，能談談你對谷歌創新的看法嗎？
那篇文章我也看過，我能夠理解他所說的很多事情，但我不覺得就這麼輕易地可以說谷歌不再創新了。說世界上技術最好的公司不再創新了這不太可能。而且谷歌的兩個創始人也都是有研發背景的。這篇文章可能更多的是以結果論英雄，谷歌在產品上沒有引領行業的發展，這也一定程度上反映了谷歌在產品創新上做的不夠理想，在產品的思路和遠見上沒有把技術上的優勢實現轉化，也沒有提早佔據戰略的高點。這導致谷歌要不斷地追趕別人的產品，而在追趕過程中，技術上的優勢不足以彌補產品上的差距。
創業公司人數少，各種機制還不成熟，大公司人數多，機制健全。在你看來，兩種環境，誰更容易創新？依圖這種創業公司創新思路是否會更清晰？
我之前在谷歌研究部門工作了兩年多，後來去了谷歌 Play。我看到的其實跟 Steve Yegge 有點像，但我並不覺得這是谷歌的問題，這是大公司普遍都會遇到的問題，也就是自己做產品創新比較困難。一方面原因在於，像谷歌 Play 這樣重要的產品有較大的商業規模，相應地，創新對它來說影響較小，很難不變得保守。這樣的產品不急切需要做非常巨大的創新，慢慢地完成迭代和改進是比較安全的。包括 Youtube 也是一樣，大家都習慣在一個基準下面找最優解，很難跳出去思考完全不一樣的空間。畢竟你沒法拋開這麼大的一個商業化產品完全做一個新的事情。
我其實偏向於說，創業公司的創新會來的更加純粹。因為創業公司沒有大公司保守的這一面，只有靠創新才能做的出類拔萃，才能甩開其他的競爭對手。所以無論是產品上、技術上、還是公司戰略上都要進行創新，這些也都屬於創新的範疇。
你的研究興趣聚焦於人機互動方向，還曾參與安卓 Multi-touch gestures（多點觸控與手勢識別）以及互動推薦工具的相關開發，特別是在演示程式設計和描述程式設計的結合上頗有建樹（combining demonstration and user declaration）。能否具體介紹一下你之前的研究歷程，這些經驗會對你在依圖之後的任職提供怎樣的指引？
我最早開始的研究方向是計算理論 Theory of Computer Science，後來我想更多地追求對人、對使用者的影響，希望做能夠做出更加直接改變人類生活或者讓使用者受益的專案。所以當時選擇了人機互動這個比較廣、比較模糊、跨領域的方向。回過頭來看，這個選擇也帶來了一定的困難，畢竟我的背景是比較理論的，整天和抽象的數學概念、證明打交道，後來轉到了非常應用的方向也需要一個適應的階段。
在過去十年裡，我基本上是三個領域做事情，一個是傳統的互動系統，一個是機器學習，一個是軟體工程，我主要圍繞這三個領域的問題展開我自己的研究工作。
那這些給我帶來了什麼呢？很重要的一點是說，這些經驗使我對產品這塊的認識比較廣。我本身是非常重視工程的，很多 AI 研究會自己親手做，包括設計、互動以及整個迭代過程。這麼多年來我非常重視產品從設計到研究、研發的全歷程，也對產品有非常高的要求，這對於我在依圖做產品創新也好，在各個方向做創新都會有幫助。我對此也是非常興奮的。
首席創新官這個職位在大公司中比較常見，而國內創業公司卻很少設定這個職位。有人認為，將創新推給一位高管並不合適。也有人認為，創新不是常規管理工作，而是有點類似物競天擇，是一個自然演化的過程，你對此怎麼看？能簡單描繪一下，在你心目中比較理想的首席創新官是怎樣的？
創業公司的確比較很少有首席創新官這樣的職位，而大公司機制相對健全會有這個職位。不過，創新是一種精神，如果沒了這種精神，有這個職位也沒有用的。我認為，創新不是靠管理出來的，目的不應該是靠管理拉動創新。
創業公司本身就有創新的部分在，這肯定是對的。但實話說，我覺得很多國內的創業公司更多停留在概念層面上。人們經常說 Idea is Cheap，因為創新的想法誰都可以有，難的是把一個創新的想法不斷改進，並在一個戰略的層面上把它打造成相應的產品，這才是體現功底的地方。我覺得在這點上面中國許多創業公司做的還不夠好，比較浮躁，沒有耐性。
在依圖，我的理解是說，首席創新官這個職位體現了 Leo 和晨曦對創新這件事情的重視。創新不僅僅是一個物競天擇、自然演化的過程，還需要一個力量、一種形式去推進這件事情。創新過程通常是非常混亂的、有很多失敗的，需要強工程、強研究，也需要去不斷地嘗試各個方向，在不確定性中實現追求。我認為，首席創新官的職責在於認可這樣一件事情、去支撐這樣一件事情，還要和 CEO 實現戰略上的統一。
依圖如何定義創新官這個崗位？這一崗位的設定，對依圖下一步的發展應該起到什麼作用？
創新有很多層面，也有很多事情需要創新。不僅是技術上、產品上、戰略上需要創新，包括公司自身的管理，研發的思路上面也都需要創新。有些創新會是世界級的創新，有些創新是依圖沒有，有些創新則是團隊裡沒有。我希望能夠從各個層面推動大家，給大家帶來一種新的思維方式。
自一月中旬我加入依圖之後，同很多人溝通交流，也參與了比較底層的工作。從研發到產品的部分，再到設計的部分，都看到了一些可以做的事情。一些產品的想法也是在交流過程中產生的。依圖是創新公司，至今也成長了五年多時間，很多東西也是不斷地發展。打破自己過去的傳統，在研發和創新上變得更加高效將是一件非常有意思的事情。
你會在依圖會組建新的部門嗎？是否會抽調技術骨幹組建團隊？
我做事情喜歡循序漸進，我們現在的工作主要是在已有的資源和結構下，實現一些產品的創新。我們會對現在的一些工作換一個思路思考，建立一些小的團隊，嘗試進行一些突破，這些都是現階段會做的事情。
很多我們要做的事情在現有的產品線上，並沒有偏離很遠，所以不用成立特別小組去進行創新。我們更多的是改善現有的產品，並且在區域性範圍內為未來長遠目標做一些新的產品線。所以人員配置上幾乎不需要變動，而是在工作重點和思路上需要變化一下。
傳統來看，產品經理需要肩負起整個產品的設計、技術及商業模式的選取等一系列責任。可是眼下的 AI 時代，很多產品經理並不具備這種能力，而是由創業公司的 CEO 兼任，你怎樣看待 AI 時代下的產品經理？你在依圖科技將與產品經理如何實現配合協調？
我也在尋找這個答案，產品經理特別是在 AI 時代有很大欠缺的部分，對產品經理的技術的要求已經越來越高了，不像以前剛畢業的大學生就能做產品經理。我覺得現在產品和互動設計的定義變得也越來越重要，需要很強的技術支撐，這是產品經理的困難。
很多創業公司遇到的問題就是產品經理過於年輕，欠缺對很多問題深入的認識。在實際操作中很難去驅動產品。依圖也有產品經理這個崗位，我現在就帶著一些產品經理在做一些事情。
依圖在計算機視覺領域的技術實力有目共睹，目前的核心業務涉及安防、醫療、金融、城市資料大腦以及智慧硬體這五大方向。你計劃將如何針對依圖公司現有的技術和產品實現創新？是否有重點瞄準的方向？依圖之後的佈局路線是否會有所調整？
無論是安防、醫療、還是金融，都是我們非常紮實的業務，也給我們的創新帶來很強的支柱。人機互動是非常廣的東西，是在關心使用者，關心整個產品的形式，改進人與電腦、人與裝置之間的關係，在任何產業裡都可以發揮作用。在安防領域有警察或是安全相關的政府部門，醫療領域有病人和醫生，金融領域則有銀行和顧客，可以說各個業務線裡都有我非常關心的問題。
依圖強的地方在這些業務上面做出很多紮實的產品，但也不能說把這裡面的問題都做完了。這裡還有非常多的問題需要解決, 有非常大的空間，我們還可以進一步影響這些產業。透過對這些產業以及產品的創新來推動人工智慧新技術的應用，可以讓我們在長遠上做出更多不一樣的事情。
現在我有大致的想法，但總體來說 AI 變化非常快，誰都很難判斷一年、兩年之內整個形勢的變化。我自己在工作上現在稍微有一些想法，將在某幾個方向上做出新的產品，之後也會陸續推出。
在過去的一年裡，中國 AI 公司發展很快，論文、融資包括全球挖人的動作很突出，身處 AI 大潮之中，你具體有著怎樣的體會？
對於這個問題，我非常贊同 Leo 的觀點——基本上是人才、資料和市場給中國帶來很大的機會。這裡很重要的一個點就是人才。
我認為，依圖設立首席創新官很重要的一個是想說，我們非常重視創新人才，也期待能夠吸引這樣的人才來到依圖來和我們一起工作。
我聽到的以及接觸到的很多公司、很多管理者都是因專案而設崗。所以很多在美國以及中國的傑出人才，可能都在做著「螺絲釘」的工作。因專案設崗位而加入是一種相對比較被動的方式。我們想做些不一樣的事情，我們願意因人而設崗，就是因你這個人的特點，或是創業精神，和你一起探討一個可能的未來。我自己也是這樣的人，我很幸運的是，在谷歌的時候有人願意為我因人設崗，我也想把這件事情做得更好。
當然，因人設崗也還不夠，和對方一起討論一個未來才是後續的正確步驟。我們做的事情非常的可靠、紮實，我們也在以強工程、強研究的態度去做產品創新。這個過程中，人才非常重要，我們希望依圖能成為人才的啟發地。
在你看來，中國創業公司想活得好需要哪些要素？你怎麼判斷一家公司的好壞？
我認為，首先要把自己產品做得紮實可靠。我回到中國的第一個感覺就是滿大街都是共享單車。共享單車固然解決了最後一公里的問題，但是把城市環境搞得這麼糟糕、這麼混亂。這可能也體現了很多中國創業公司的特點，就是很多產品欠缺完整的考慮，沒有以一個可持續的態度發展整個行業。可能稍微做一點創新就會發生很大的改變，但是很多創業公司不願意多想這一步。這就是一個創新的態度。很多時候做事情差那一步就會成為一個完全不一樣的結果，可能更多的是沒有耐心吧。
國內人工智慧領域的創業公司非常多，大家 PR 也做的非常多，其實對大眾來說優劣很難辨，這裡很多人不瞭解技術的細節。在我看來，一個 AI 公司做的好不僅僅是技術上吹得好，更多地是要真正把 AI 落實到應用上，看得見摸得著地改變人們的生活。
如何把理論研究上的工作變成一個產品，是很多 AI 公司所面臨的問題。並不是說發了一篇論文，有了個 Idea 做了幾步就能做成產品。研究和產品之間的差距有的時候是非常大的，因為得到研究結果的時候可能要做無數的假設，但在現實生活中卻會遇到很多實際問題。這需要公司在非常強的工程基礎上進行快速的迭代，這樣才能把研究結果變成好的產品。
