《反脆弱邊緣：反脆弱實踐》訪談

• 瞭解敏捷和反脆弱之間的差異。\
• 認識交流、人際關係和行為是如何培養個人反脆弱性的。\
• 認識工作存在機能障礙和衝突的組織是如何培養集體反脆弱性的。\
• 認識更短期臨時的組織（通過合作的團隊）和更長期永久性組織（社群）是如何培養集體反脆弱性的。\
• 認識獨立和依賴是如何培養企業反脆弱性的。

在《反脆弱邊緣》一書中，Sinan Si Alhir 介紹了反脆弱已被用來如何幫助組織發展壯大。他舉例說明了反脆弱是如何使用在個人、集體（團隊和社群）和企業層的敏捷之上的，並探索了企業達成反脆弱的路線圖。\

InfoQ有幸採訪了企業家、作家、培訓師和諮詢師 Sinan Si Alhir，請他談了談人們如何達成個人的反脆弱，反脆弱如何為團隊所用以及反脆弱如何在企業層上應用，為什麼團隊應該是短期臨時的，與長期永久性社群一起變得更加反脆弱，還有如果培訓師想讓團隊更反脆弱可以做些什麼。\

InfoQ：什麼使你決定去寫這本書？\

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Alhir：過去，組織更多地關注於“變化”，但是現在，現實要求組織去關注“破壞”。對於組織僅僅“應對變化”或“擁抱變化”來說這個世界遠遠要混亂得多，而現在需要組織去“與破壞共舞”或“擁抱破壞”（甚至於說，“擁抱混亂”）。\

從根本上說，這是一個從“變化的時代”和敏捷到“破壞的時代”和反脆弱的正規化轉移，反脆弱是由Nassim Nicholas Taleb在他的《 Antifragile: Things That Gain from Disorder（反脆弱：從不確定性中受益）》一書中杜撰的。我鼓勵讀者瞭解一下與反脆弱相關的其他訪談以作背景儲備，其中包括“探討反脆弱訪談錄（2016年1月）”、“有意識的敏捷訪談錄（2015年3月）”，以及“用反脆弱超越敏捷（2015年2月）”。\

通常，“變化的時代”視平衡（平衡各種因素趨於穩定、確定、簡單和清晰（SCSC））為常態並擁抱變化、干擾和偏差。而“破壞的時代”則視混亂（易變、不確定、複雜和含糊（VUCA））為常態並擁抱破壞，更加的VUCA。\

因為敏捷更多的是關於適應和響應變化的，而不必需從中獲益，我們不僅僅去尋找要適應的變化。所以，敏捷通常視具有一定程度的平衡為常態並擁抱一定程度的變化。從敏捷的觀點來看，我們可以認為我們需要保持一定程度的平衡並願意接受一定程度的變化。\

因為反脆弱更多的是關於從破壞中成長、收益的，而不僅僅是響應破壞，我們還要為了發展而去尋求破壞。因此，反脆弱視一定程度的破壞為常態，並擁抱一定程度的破壞，更VUCA。從反脆弱的觀點來看，我們可以認為我們需要保持一定程度破壞並尋找一定程度的破壞。\

敏捷社群專注於適應、持續已經有差不多20年了，通常擁抱基礎的敏捷（Scrum、極限程式設計、精益、看板等）和大規模敏捷（規範敏捷交付或簡稱為DAD、大規模Scrum或簡稱為LeSS、大規模敏捷框架或簡稱為SAFe，等等），然而，可能是無意識的，由於過多地關注於“變化”而未面對“破壞”使脆弱遍佈，也許也可稱之為“變化-破壞盲點”，這個關注“破壞”的思想和觀點使我們能夠去面對“破壞”。\

現在，許多實踐者擁抱DevOps、持續交付、微服務和混沌工程以及其他方法，向著“破壞的時代”前進。但更廣泛地講，我們如何通過合作使企業和技術從“擁抱變化”發展成“擁抱破壞”呢？\

正如敏捷專注於變化一樣，反脆弱專注於破壞。敏捷涉及通過在適應生存過程中面對和響應現實來擁抱變化。反脆弱涉及通過在發展繁榮過程中擁抱現實並從中獲益來擁抱混亂、破壞、隨機性和混沌。

InfoQ：這本書面向的是哪些人呢？\

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Alhir：這本書面向的是業務和技術專業人員，包括領導（每個層次的，高階的、中級的和一線的）、管理人員、團隊成員、企業家、變革推動者、培訓師和諮詢師，他們是必須要面對破壞（不僅僅是變化）的人，以及對後敏捷或反脆弱敏捷正規化和實踐感興趣的人。從根本上說，這本書針對於任何有興趣將 Nassim Nicholas Taleb’s work 應用於個人、集體（團隊和社群）和企業的人。\

Taleb使用“三件套（Triad）”和“領域地圖（Map of the World）”闡述了他的思想。相關事物被分為三類，分別為脆弱的、強壯的和反脆弱的。領域地圖按這三類的相關性以組織主題。於是，給定主題內的一件事物，可能會被分類，我們可以考慮需要做什麼去改變它的環境。\

例如，在經濟壽命主題內，Taleb建議說官僚是脆弱的，企業家是反脆弱的。對於具體個人，我們可以對它進行分類，並考慮我們需要做什麼能幫它具有後面分類的特性越來越反脆弱。\

同時，Taleb的三件套和領域地圖圍繞零件（個人）逐步（集體）形成整體（企業）的概念整合了反脆弱的幾個方面。廣泛而深入地瞭解Taleb的三件套和領域地圖引出了一個概念，即反脆弱的企業的構成，它包括擁抱現實而不僅僅是面對它的利益干係人，以及通過立足實際演變而不僅僅適應它從而確保活力。反脆弱的企業是完全動態的，無論就哪一層面和哪一方位而言。這是反脆弱的本質，在擁抱現實和確保活力之間輕舞飛揚。\

通常，擁抱現實涉及實驗去面對混亂的企業家。他們總是探索和尋找能使他們走向繁榮的機會，當他們遭遇破壞以及充分合理的掙扎時（經受充分合理的壓力），他們考慮他們的選擇並進行實驗，製造些小的錯誤，這些錯誤是可逆的，會帶來嚴重的壓力，隨時間分佈，具有很長的恢復時間，通過這些錯誤使他們可以得到學習和成長。\

通常，確保活力所涉及的是不重要的、非專業的、獨立的冒險家。他們總是探索和尋求演變；從個人而言，他們不專業而且非常獨立，從集體而言，他們不向專業妥協或成為依賴他人的人，而會成為多餘的和共享的能力。\

反脆弱高於敏捷。敏捷和反脆弱是獨特的正規化，每個都有獨特的思想、世界觀、價值、原則、實踐和技術。反脆弱本質上是一段優美的舞蹈，在反脆弱的邊緣，在擁抱現實和確保活力之間，在混亂或壓力所在的十字路口。

InfoQ：人們如何做到個人反脆弱？\

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Alhir：個人通過他們的心態、質疑、領導力、對話、人際關係和行為擁抱現實並確保他們的活力，在本書後面會談到。\

例如，設想一下，一個人往往會使用多種交流方式，利用各種人際關係，做出多種型別的行為。當他們的主動權受到挑戰時，除了優勢、劣勢、機會和威脅之外，我們還一起了解積極性、挑戰和環境。首先，我們關注這些優勢、劣勢、機會和威脅，在完成需要達成的目標的同時處理起來應具有一點兒壓力。然後，我指導他們關注這些優勢、劣勢、機會和威脅，在完成需要達成的目標的同時向交流、人際關係和威脅增加更多的壓力。這包括在變得更加獨立的同時，使交流、人際關係和探索選項的行為、進行實驗、培養多餘、權力分配成熟化。隨著我對他們逐步增加壓力，他們開始成長，越來越反脆弱。

InfoQ：團隊如何做到反脆弱？\

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Alhir：在把更長期且更永久的群組（社群）和更短期且更臨時的群組（協作工作的團隊）組織到一起的過程中，組織工作會面臨機能障礙和衝突，集體應作為這樣一個組織擁抱現實並確保他們的活力。\

例如，設想一下正在作為團隊或社群發展的集體，工作中具有機能失調和衝突的情況。當該集體中一些人的主動性受到挑戰時，我們首先集中精力用最小的壓力去形成集體的觀察值、方向、決定和行動，然後逐步增加更多的壓力去面對組織的機能失調和衝突，從而與他們一起了解優勢、劣勢、機會和威脅。更具體地說，我們使用壓力去面對該集體所經歷的缺乏信任、害怕衝突、缺乏承諾、迴避責任以及不注重結果。這包括具有機能失調和衝突的團隊和社群如何探索選擇和完成實驗，以及促成裁員和把經常造成一個人依賴於另一個人的權力分散開。除了社群如何促成裁員和權力分散，以及尋求體驗和發展之外，這還包括團隊如何探索選擇和完成實驗，尋找機會發展。當我給集體施壓時，集體開始成長，變得更加反脆弱。

InfoQ：反脆弱是如何著眼於企業層的？\

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Alhir：企業，由個人和集體組成，擁抱現實並確保活力貫穿於獨立和相互依賴之上。\

例如，考慮一個正在適應、生存、演變和發展的企業。當企業中一些人的主動性受到挑戰時，我們一起探討優勢、劣勢、機會和威脅，方法是首先集中精力抓住機會、處理威脅並轉化為機會、最大化優勢，以及最小化劣勢並用最小的壓力把它們轉化為優勢，然後逐漸加壓去應對個人和集體中的獨立性和依賴性。更具體地說，我們使用壓力去應對團隊和社群無法繼續創新和企業如何獲益的問題。在某些情況下，在社群努力解決劣勢的時候，解散已有的團隊並組建新的團隊去把握機會。這包括如何使個人、團隊和社群成熟，適度穩定以維持，適度不穩定以創新。隨著我給企業施加的壓力，企業開始成長並變得更加反脆弱。

InfoQ：在書中你建議如果想要反脆弱則團隊應當是短期的。敏捷目標是長期穩定的團隊以具備更好的協作。在團隊中這兩個觀點可以共存嗎？\

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Alhir：我時常說，在敏捷領域中團隊是最脆弱的東西，而且“穩定”和“長期”的團隊的看法使企業更加脆弱！非此即彼，設想一下，動態或流動的團隊和社群將把企業變得更不脆弱，更加反脆弱。\

長期穩定的團隊被更短期更臨時的團隊（通過合作的形式）以及更長期更永久性的社群取代。團隊由追求同一目標的一群人組成。團隊是靜態的實體。合作是動態的活動。社群由具有同一願景的人組成。社群是動態的實體。合作與社群分佈於跨整個企業的“協作”，合作和社群把長期團隊導致的脆弱性打散到整個企業中，所以企業就變得更加反脆弱了。“長期穩定團隊”的整體概念重新探討為短期臨時的團隊（通過合作的形式）和更長期永久性的社群，其在保留“協作”的好處的同時，處理由於長期穩定團隊導致的脆弱性。

InfoQ：如果想讓自己的團隊更加反脆弱，教練應該做什麼？\

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Alhir：教練不應該集中精力去幫助個人、團隊和企業擁抱變化並通過變革應對機能障礙，而應該集中精力成為輕微的壓力源並幫助個人、集體（團隊和社群）和企業擁抱破壞（和壓力）並應對脆弱，直達反脆弱。\

從根本上說，教練需要成為輕度壓力源或輕度破壞者，帶來低程度的VUCA。輕度壓力源向涉及外部因素的個人、集體和企業施加壓力，以使它們生存、繁榮和擁抱現實，以及向涉及內部因素的個人、集體和企業施加壓力以使它們適應、發展並確保他們的活力。教練必須視混亂為常態，並指導擁抱破壞，而不是視平衡為常態，並指導擁抱變化。\

敏捷教練從需要維持一定程度上的平衡並在一定程度開放變化的事情上開始著手。維持一定程度上的平衡並在一定程度開放變化確保我們持續適應和響應。\

反脆弱教練從需要維持一定程度上的破壞並尋求一定程度破壞的事情上開始著手。維持一定程度上的破壞並尋求一定程度的破壞確保我們持續發展壯大。\

這不僅僅是從“改變的時代”和敏捷到“破壞的時代”和反脆弱的正規化轉移，還是教練變為輕度壓力源或輕度破壞者的正規化轉移。

關於作者

Si Alhir (Sinan Si Alhir) 是一名企業家、作家、企業業務和技術改革教練、培訓師、諮詢師，以及與個人、集體、社群、團隊和企業、組織一起共事的從業者。他是一名催化劑或“煉金術士”，具備40多年鑑賞和利用人類動力學各個方面的經驗。他的客戶範圍廣泛，從初創公司到財富500強都有。他還加入了許多負有盛名的專業組織，擁有各種專業認證，並有多本著作，在各種專業大會上做過貢獻和演講。你可以通過salhir@antifragilityedge.com聯絡他。訪問antifragilityedge.com 可瞭解更多詳細內容。

檢視英文原文：Q\u0026amp;A on The Antifragility Edge: Antifragility in Practice