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概述

團隊是任何企業及專案的基本作戰單元，激勵是團隊中不容忽視的正能量，團隊經理如何管理好激勵，很大程度會直接影響一個團隊的凝聚力、執行力和士氣。筆者作為一個團隊經理，從自我激勵、團隊激勵、成員激勵幾個方面談一談對非物質激勵的管理和使用。

1.自我激勵

真正的激勵來源於自我，無論什麼角色，找準和匹配自己在團隊中的目標，把自身的價值建設在團隊影響力的基礎上。開放心態，不斷突破自我，摒棄對抗和封閉，持續接納和尋找外部標杆，為自己設定成長目標，激勵自我。

1.1 開放心態

喬哈里窗把每個人的自我分為四象限：開放我、盲目我、隱藏我、潛能我，如下：

當自我處在一個封閉的狀態中時，會誤以為自己是世界第一。我所帶團隊曾經績效非常差，但我當時封閉的內心充滿了極度自負和驕傲，當別人嘗試指正和提供幫助時，我雖表面迎合，但其實內心習慣性地產生對抗和博弈，尋找一些客觀的困難進行辯護，這其實是在保護“盲目我”，也是想掩蓋“隱藏我”。這時需要暴露自我，將對抗和博弈轉換為反饋與協作，才能看清自己的盲區，也清晰前進的方向，進而形成自我的激勵。所以開放是自我激勵的首要條件！

1.2 自我否定

在一個環境（也可能是既有的研發流程、團隊運作方式等經驗）呆久了，潛意識與環境融為一體，思維被定勢和慣性化，認為客觀即合理。

在我團隊績效極其低下時，我不認為自己有問題、也不認為我團隊運作方式有問題；相反，我極盡所能地尋找外部因素（類似新員工多、人員技能不足、缺硬體等）為當下的現狀合理化解釋，唯獨沒有想到這些問題和我有關。雖然所列客觀因素無一不是真實的，但又能如何，對於自我的改進和團隊的成長於事無補。我們只會周而復始地利用‘現狀’捆綁自我，攔阻我們前進的腳步。這時需要跳出固有的迴圈圈、客服慣性、否定自我，進到一個更高層面審視團隊的運作和挖掘自身的問題，從自我開始改變。有時經驗與現狀會成為我們成長的枷鎖，而自我激勵需要的是一點自我否定。

2.團隊激勵

作為團隊經理，自我成長的同時需要激勵團隊共同前進；成為團隊高效協作的催化劑，並將激勵內化於團隊文化。

2.1 願景目標

很多人會覺得談願景太過於奢侈，但越是奢侈的東西越值得我們投入，它是團隊持續前進的內在道德動機。基於未來願景制定團隊目標，而非過去的經驗，目標的達成又會不斷激勵我們朝向更遠的目標。

假如我們團隊當初在設定質量目標時，如果僅僅只是基於過去的經驗（月均洩露50單故障），可能目標是降一半。即便目標達成，團隊的績效還是很差。但我們選擇基於未來願景（零故障）設定目標（月均洩露2單）時，一定窮盡所能為此努力，即使最後沒有達成，但如果很接近的話，仍然會超期待地激勵團隊。

 應激式工作流

  目標驅動式工作流

目標制定後，團隊工作的重心由WHAT轉變為WHY，內部不斷透明化目標，反覆澄明和強調，讓全員共同擁有併為此而不懈努力，任何偏離目標的行為都應該制止，至少是降低優先順序。團隊經理不斷使用共同願景和目標驅動團隊向前進，同時要及時識別和“不擇手段”地攻破關鍵路徑中阻塞團隊目標達成的主要障礙（比如我們團隊之前提到的缺硬體）！

2.2 集體讚賞

我們的成長環境有太多的負向激勵，缺少正向激勵。從小被要求，考了80分被要求90分，得到90之後被期待更高。而我們對別人同樣迴圈著相似的要求和期待。人的內心需要被認可，需要讚揚，需要他人注意到已經付出的努力。

不要輕易放過員工對團隊細微的貢獻（為團隊購買加班食品、每天第一個主動集合大家開早會等），也不要吝惜你的讚賞之詞，常態化言語上的鼓勵。在團隊內公開褒獎或者讚賞員工對團隊的付出，能夠充分激發員工的主觀能動性。當成員被集體認可和讚賞時，對集體的歸屬感和價值協同感增強，更加願意促成團隊的價值！在此推薦一個集體讚賞的遊戲——優點大轟炸（見附篇）。

2.3 品牌意識

即便是Google最LOW的一個工程師站在我們面前，我們仍然奉以心底的肅然和敬意；為什麼？品牌效應！品牌效應本身具有激勵效果，它能帶來內心的傲嬌和優越感。團隊經理對自己、對團隊要有近乎完美的刻薄追求，在團隊中堅決摒棄破窗效應，奉行童子軍軍規；凡是經由團隊的任何工作都不將就；一件事要麼不做，要做就做到極致。因為凡是經手的，出去了就代表著團隊的水平，代表團隊每個人的水平。如果因為沒有盡全力做到極致而被人論斷產品的質量和團隊的水平，我們會覺得很冤。所以帶著“凡是團隊出品、必屬精品”的信念建立團隊的品牌。

2.4 共同意願

團隊是一個交付單元，單打獨鬥只會以失敗告終。團隊明確了方向和目標以後，最重要的是激發團隊共同意願，因為團隊是最終的執行者和受益者。

首先，團隊需要開放，從團隊經理開始。關鍵措施要將思考過程及利害關係向成員透明，讓大家明白、理解、認同措施背後的WHY。如果團隊曾經因為某些抉擇的失誤而造成過嚴重後果，那這正是激勵共同改進的典型教材，不要羞於把那段過去擺在桌面上，它正是歷史的明鏡，相信大家都會對過去深惡痛絕，對未來的改進充滿期待和熱情。

其次，建立榮辱與共的文化，不斷激發和訓練出“一人引入問題，全員解決問題”的團隊行為，反覆強調個人價值建立在團隊價值之上。我所在團隊績效低下的那段時間，不斷有能力突出的員工離職，正是因為團隊交付的產品質量和他們的能力不相符，個人價值體現不出來，沒有成就感。反過來，正是因為Google團隊的價值被社會認可，輻射到成員身上，Google員工就有成就感和優越感。所以，個人的價值必須建立在團隊價值之上！

最後，團隊經理需不斷識別團隊中的壞情緒和消極因素，這些東西會漸漸腐蝕團隊凝聚力和戰鬥力，很多時候需要和員工進行一對一地談一談工作之外的事情。

3.個人激勵

團隊是由不同的個體組成，世界上沒有任何完全相同的兩個個體，但大體可以分為：自燃型、點燃型、阻燃性三類(稻盛和夫)

3.1 自燃型個體

自燃型個體：能力強、意願強，是團隊中業務精英。只需告訴他方向，便會自發朝著目標努力，不需過多幹涉細節，否則反而令他覺得自己不被信任。針對這類人，團隊經理除了日常在團隊內部公開認可他們的能力之外，在團隊外部更要向上反饋他們的貢獻。在合適的機會向領導舉薦他們的能力和成果，而不僅僅是簡單以團隊的名義彙報他們的成就（這樣的話，會使其感覺他們的價值僅僅到團隊經理這一層就終止了），給他們提供更廣大的平臺和晉升的機會。

3.2 點燃型個體

3.3 阻燃型個體

阻燃型個體：和能力無關、無意願，團隊消極因子，經常唱反調。沒人天生就是這一類，肯定是自身的目標、意願與團隊不相符。如果存在這一類人，團隊經理需與其做深度溝通，瞭解他個人背後的動機和目標；或許是沒有完全理解團隊目標，或許是和團隊三觀不符。如果是前者，團隊經理需要澄清和引導使其完全理解團隊目標；如果是後者，團隊經理協助其尋找更加適合他個人意願的團隊，嘗試協助他換一個工作環境，讓他覺得被尊重。

總之，團隊經理需要將關注焦點從事轉向人，關注員工的成長大於業務交付，如此，成員自然會感覺得到被重視、被激勵，業務交付不過是水到渠成的附屬品。

4.附篇：集體讚賞遊戲

遊戲名稱：優點大轟炸

參與物件：團隊全員

遊戲規則：

所有人圍座成一圈，從其中一人開始作為“被轟炸者”，其餘每人輪流作為“轟炸者”對“被轟炸者”進行優點轟炸。過程中，“轟炸者”必須眼睛直視“被轟炸者”，且只允許使用第二人稱（你）來極盡所能地陳述“被轟炸者”的優點，注意只說優點，不說缺點，也不能加“但是”之類的轉折詞。輪完一圈後，下一人作為“被轟炸者”，其他人輪流作為“轟炸者”，直至所有人都輪了一次“被轟炸者”。