由“自動播放”事件引發的幾點思考

最近一直忙著“XX型製造高峰論壇”的事情，這次論壇是由XX省XX廳指導，中國機械XXX協會、機械XXX總院、XX網等單位主辦，實際上是XX網及其XX事業部主要操辦，出差XX十天，論壇已於前天（12月22日）“非圓滿”收官。

我們所經歷的事情，要麼就是做到，要麼就該學到，這次高峰論壇，我作為會務組“表面”負責人（副組長），負責整個論壇的組織、協調、實施，真的是收穫滿滿，特別是面對“非圓滿 ”的收官，做的不好，必然學到更多。

今天我就從會務當天“非圓滿”的“自動播放”事件談談我的思考。

高峰論壇主持人開場後的第一個環節是xxx廳副廳長做主旨講話，講話開始，會務公司人員開啟PPT，當時我負責幫廳長用鐳射筆“走動”PPT，萬萬沒想到，廳長大人的PPT盡然是“自動播放”模式，連連試了3次，都是一點鐳射筆或者電腦“下一步”鍵，就從頭急速播放到尾。

我當時直接蒙圈了，一開場就碰到這種尷尬事件，當時現場有近200多人蔘會，大家都“受驚”了，特別是主辦方領導，一個勁的在會務組群裡催促、問為什麼、怎麼回事、表達鬱悶。

開場前我是和會務公司人員是試過PPT的，一開始彼此都沒有認為是PPT的問題，試了三次，都“自動播放”，且現場直播。趕快開啟另外一部電腦再試，還是如此。時間已經過去了五分鐘，我們確定是PPT的問題，但原來都沒有碰到過，開啟“動畫”窗格，沒有任何動畫設定，這到底是怎麼回事。我當時都彷彿做好了放棄的準備，鬱悶的很，就讓廳長大人對著論壇主介面（挺美的，尷尬）“優雅”地講。

無奈中猛地想到，為什麼不問問度娘呢，點選手機百度，搜尋“如何取消PPT自動播放”，十秒後問題解決，正常播放，這是距離廳長開講已經過去十分鐘。

這位廳長以往講話是不用PPT的，這次是他第一次用PPT，好在他當天拿著講話稿“念著”，鬼知道他怎麼想起用PPT配合講話稿，聽說是因為看到我們公司的PPT做的不錯，想體驗一把。

為什麼會出現這樣的問題？我們把劇情往回播放"  前一天”。

廳長的PPT是在論壇前一晚10點左右給到會務組的，要求我們連夜趕製出來，對於這一點，我當時的反應是“不會吧”。這個情況，廳長的下屬XX處長是提前告知過的，說很可能會在論壇前一天晚上要求我們做PPT。沒想到，人家說話很講“信用”，想想這次論壇的參會通知是廳裡在會前2天（12月20日）才發出，弄得我們也是“措手不及”，當天參會人員沒有達到預期，也就不難理解，我們不應該有“萬萬沒想到”的驚愕。

拿到PPT後，趕快發回在公司待命的夥伴，他們的分組負責人看到講話稿，馬上給我電話，表示這是講話稿無法或很難製作，因為第二天一大早論壇就要開場，且會務組的夥伴都一直忙著，我當時心想，給你們的是任務，是讓你們做PPT，而不是表達不能做或為什麼不能做。我也沒有多說，讓他們先做起來，有問題及時溝通。

因為論壇前一天晚上還有兩個小會，且要準備第二天的資料等，會務組的人一直忙，現在又臨時加個兩個PPT（還有個教授“湊熱鬧”，臨時也想做個PPT）的任務，當晚12點多我們開工作溝通會時，我對參會的實際會務總負責人提出兩點建議：因為截至當時，還有一半專題演講PPT未收到或確定，一是請明天專人負責與會務公司對接，收集並保證PPT正常播放。領導表示不需要，讓我負責主持人和PPT播放。二是因為廳長PPT做好在半夜或者更晚，又需要提出修改意見更新完善，我提出需要專人跟進，也作罷，沒有通過，也就是我負責。

直到凌晨1點半收到PPT第一稿，公司領導對第一稿模板及部分細節不太滿意，更換模板，第二稿收到已經是高峰論壇當天7點多（更換的模板是個“自動播放”的模板），我開啟PPT沒有發現有什麼問題（其實是沒有做全屏點選播放）。8點左右交給會務公司，會務公司與我一起是試了昨天晚上沒有試播的五個PPT，試播很快，鐳射筆走動的速度幾乎與“自動播放”一樣，沒有發現這個問題，高峰論壇一開場，因為這些點滴的錯誤積累和沒有發現，終於尷尬了。

前面已經對“自動播放”事件當時的情況及前因後果做了詳細介紹。其實我是很“感謝”這次事件的，反正已經發生，前面說過，要麼做到，要麼學到。

我的思考：

一、作為會務組負責人，同時又是PPT收集及試播負責人，對本次事件負主要責任。問題遠比這複雜，反思應該更深入！

二、本次事件反應的不只是“自動播放”這一單一事件的問題，也許是組織管理隱患的一次尷尬提醒，海因裡希法則指出當一個企業有300起隱患或違章，必然要發生29起輕傷或故障，另外還有一起重傷、死亡或重大事件。

三、在組織管理特別是橫向專案型組織管理中，各分項工作明確，各分項小組職責的確定是至關重要的。很多組織和公司中過分強調最高管理者/負責人負責制，也就是關注滯後性指標（要結果，最後尷尬了，最後出糗了，圓滿了），而非先導性指標（每一步過程性指標的精準和可交付性）。導致的後果是基層員工乃至中層管理者更多關注執行過程，而不對結果負責，或過分依賴後續工序或者上級管理者的複核。

四、在XX工作的時候，我們有一個工作理念“首問責任制”，這個現在服務行業和政府都在推行，意思就是第一個被問到或者遇到這個問題的第一人要負責跟進完成，不能說這個不是我負責的，或者給到下個工序就沒有你什麼事情，大家要做到不是對程式或交接負責而是對結果負責。

五、在臨時性橫向結合專案管理中，組織一把手碰到問題就只針對第一負責人提出批評，表面看挺符合管理學上的思路，也簡單實用。但容易造成後期多部門橫向協作的臨時性專案推進困難，彼此推諉，不負責等。我們更應該關注的過程的瞭解，事實的還原，多問幾個是什麼，再問幾個為什麼。

六、碰到專案管理的“難搞”技術問題，別急，記得有“百度”。

七、任何事情都可以經過3次創造，一次是在腦子裡構思/籌劃，並作出清單（參考《清單革命》一書），一次是真實地做出來，一次是覆盤總結。