Ephemeralization 一詞由美國哲學家 Buckminster Fuller 在1938年提出，用以陳述科技的趨勢讓你可以“用越來越少的東西做越來越多的事情，而最終，你可以不需任何東西就可以做所有事情” (因此有人將 Ephemeralization 翻譯成”少費多用”)。
Ephemeralization 與 SaaS
為了直觀地理解 Ephemeralization，請掏出自己的智慧手機，看看它能取代多少二十年前的電子裝置（Google “what the smartphone replaces”）：
以我的智慧手機為例，它可以拍攝 4K 解析度的視訊，螢幕解析度達到了 2K，計算和儲存能力比當年的個人電腦還要強。今天，任何人都可以在淘寶上花一千多塊錢買到同款手機。而在二十年前，幾乎沒有人可以想象這樣強大的隨身裝置——即便是一套標清的錄影器材都比它貴十倍、重百倍。用更少的成本、更小的尺寸、更小的功耗，提供更多更好的功能，這正是 Ephemeralization 的定義。
很難想象， Fuller 在 1938 年就提出了 Ephemeralization 這個概念。事實上，他描述的是工業時代的邊際成本下降的極限情況。從熱力學第二定律的角度來說，Fuller 所描述的極限顯然是不可到達的，即便是資訊服務的邊際成本也不可能是零。但是 Fuller 卻又是對的，在網際網路時代所有的消費者都習慣了免費的服務（注：微軟甚至推出過返利的搜尋產品），因為“羊毛出在豬身上”。很顯然，Fuller 的洞察力遠遠超越了他所處的時代。
作為一個過度理性的消費者，我一直對 Ephemeralization 抱有一定的敵意。我很清楚 Google 的單使用者成本不可能是零，Google 能提供免費服務的根本原因在於無所不在的廣告業務。Google 從每個使用者獲得平均年收入大約有 45美元「注1」，因此它甚至沒有必要將單使用者的成本降低到一美元以下。
受限於經濟學原理和熱力學第二定律，Ephemeralization 並不意味著 SaaS 服務的單使用者成本會無限趨近於零。它僅僅意味著 SaaS 服務商可以用越來越低的成本提供越來越好的產品，從而不斷地提高利潤率。如果不能理解這一點，就不可能理解 SaaS 服務的商業模式。
對於 SaaS 服務商，Ephemeralization 能夠提供天然的比較優勢。一家提供垂直服務的 SaaS 服務公司，只要能取得 100 個客戶，就意味著可以將研發成本攤薄到 1%。在我之前供職的提供免費 SaaS 服務的公司，大概有 50 個工程師為這個產品專職工作，累積投入的時間超過 3 年。這就意味著，即便是一家大公司，想要提供相同的內部產品，也需要大約 100 個人年。
很不幸的是，很多公司都不能充分理解上述邏輯。前文所提到的那家公司在相關的垂直領域取得了壟斷性的市場佔有率。然而，由於一開始就選擇了免費的商業模式，公司的產品發展陷入了困境。由於服務是免費的，受限於運營成本，我無法研發高質量高成本的新功能。同樣由於免費，客戶對產品的信任和重視程度不夠，缺乏嘗試新功能的動機。免費的模式讓服務提供商和客戶存在天然的利益衝突，以至於服務提供商只能考慮從客戶資料中獲得商業價值。這就是濫用 Ephemeralization 的極限假設帶來的後果。
很顯然，企業級服務的商業邏輯跟消費者服務有著本質的區別。
I’m not impressed that your future products will in some small ways be superior to what your competitors have had in production for over a year.（http://www.dbms2.com/2013/08/12/things-i-keep-needing-to-say/）
後來，我加入了一家所謂的獨角獸企業。這家公司有數千名工程師，我所在的部門營收超過十億人民幣。看上去，這家公司比我之前所在的 SaaS 公司強大很多，但是內部的相關係統非常的拙劣。值得一提的是，這家公司的管理者認為該公司有能力提供同等品質的 SaaS 服務。我當然有能力設計和實現這樣的服務，但是這需要足夠大的團隊和足夠長的時間。我早就知道做 in house 的研發是個糟糕的選擇，但是從來沒想到過會這麼糟糕。當我離開這家公司的時候，這個部門甚至不能滿足內部客戶的基本需求。
很顯然，決策者錯誤的理解了 Ephemeralization 的意義—— Ephemeralization 並不是說每個競爭者的都能獲得相同的邊際成本。事實上，每個公司為了開發具有同樣複雜度的軟體服務，都需要同樣規模的投資，而只有客戶足夠多的公司才能攤薄固定投資。在 Ephemeralization 適用的垂直領域，即便是大中型公司的內部團隊都無法和 SaaS 服務公司進行競爭。任何一家自命不凡的大公司都可以藐視 Ephemeralization，它們熱衷於在公司內重新發明低技術含量的輪子。
值得一提的是，即便是 Google 這樣偉大的（廣告）公司，也意識到自己在雲服務領域無法和 Amazon 進行競爭。原因很簡單，Bezos 充分地意識並利用了 Ephemeralization 的威力，強迫 Amazon 的雲服務部門一開始就把所有的內部客戶都當作外部客戶，並在其雲服務成熟之後直接推向外部市場。很顯然，Google 已經意識到了自己的錯誤，開始用一種全新的方式推廣 TensorFlow，試圖在全新的戰場制定標準。
重新思考 Ephemeralization 之後，我選擇加入了吆喝科技。在吆喝科技，我們的工程師有足夠的耐心來打造業界領先的實驗系統——因為它是公司的核心競爭力。吆喝科技的客戶可以用遠低於僱傭一個工程師的人力成本獲得一套國內領先的實驗系統，而且這套實驗系統會變得越來越好，越來越強大。
作為一家 SaaS 服務商，吆喝科技歡迎競爭。畢竟，SaaS 服務商的競爭對手從來都不是別的 SaaS 服務商，而是客戶內部不必要的重複投資。有多少客戶願意投入哪怕十個工程師做一年，來獲得一個落後市場一年以上的內部實驗系統呢？又有幾個工程師願意在一個非核心業務上投入寶貴的青春，去克隆一個毫無市場競爭力的內部產品？
Ephemeralization 對於 SaaS 服務商和客戶來說是雙贏的福音。不難想象，在任何 Ephemeralization 適用的垂直領域，都會被 SaaS 服務商所壟斷。
注1：http://www.digitalstrategyconsulting.com/intelligence/2014/06/ad_revenue_per_user_google_facebook_twitter.php
本文作者：Nullgate@吆喝科技