來源：騰訊CDC
“Your design isn’t a work of art. It’s a business solution. Practice being critiqued.—Matthew Smith”
上述話是美國網際網路公司Zaarly設計總監Matthew Smith的設計箴言，意思是說你的設計是一個商業解決方案，而不是一件藝術品，因此必須為設計評審做好準備。現實生活中，有很多設計師對設計評審多有抱怨，因為設計評審中存在很多的不確定性，不同的人會有不同的審美偏好和價值偏好，一個設計方案不可能滿足所有人的偏好。因此，有的時候一個思路比較完整的設計方案，在設計評審中會因部分人的個人偏好而被改的面目全非；還有的時候，設計評審變成了集體決策時間，少許改動也要全員同意，嚴重影響了專案的節奏和進度。筆者通過參與專案設計評審工作，形成了個人的一些淺見，在這裡與大家分享。
為什麼需要設計評審？
在很多非設計專業同事的眼中，設計評審的意義就是確認現有的設計是否為大家接受，給設計挑挑毛病。這其實是一個非常錯誤的觀念。這不僅是因為眾口難調，更為重要的是，如果設計僅僅是為了讓所有人普遍接受，那就不可避免地使設計陷入平庸和毫無個性。設計評審的真正價值在於：
a. 設計評審可以幫助設計師確認當前設計思路是否能夠實現產品目標，是否存在設計思路與產品目標偏離狀況。
b. 設計評審可以幫助設計師確認當前設計中哪些部分是非常有效的，哪些部分是有問題的和導致問題的原因。
c. 設計評審中來自不同專業角度的反饋可以給設計師提供新的視野，幫助設計師發現更多更優的設計思路。
d. 設計評審中的反饋還可以幫助設計師充分了解自己做的設計方案在後續的設計過程還有那些潛力可以挖掘。
正如上述圖文所示，真正意義的設計評審可以幫助設計師改進方案，為設計和產品指引方向，而不好的設計評審會給設計帶來很多困擾，甚至還不如不做設計評審。
如何做一個有意義的設計評審？
設計評審有兩大種，一種是設計師的評審(參與人員全是設計師)，另一種是專案組的設計評審。前者的評審人員因為擁有相同的知識背景，溝通起來一般不存在太多問題。本文重點講專案組內的設計評審。在專案組設計評審中與會人員最好保持在4-8人左右，這是一個高效會議原則。人員背景最好來自不同專業，這樣可以給專案評審帶來更多不同的視野。至於如何進行設計評審，個人認為可以分為三個階段。如下圖所示：
專案初期，設計評審中應該拋開工程上的和設計上細節實現的種種限制，探討儘可能多的設計方向和設計思路去實現產品的目標。評審話題應該是啟發式的，如“是否還有其他的方法去實現”。通過來自不同專業視野的反饋，以便激發出更多的設計思路。因為沒有哪一種設計方案是完美的，只有通過獲取更多的方法和思路，才能評價哪一種設計方案在實現產品目標是最優的。
專案中期，設計評審則更多的是討論不同方案中優勢的部分和劣勢的部分，不僅要考慮方案當前優劣，還要指出方案在未來繼續設計可能具有什麼樣的潛力和優劣。通過權衡方案優劣後，確定出最有潛力的設計方案繼續進行深化。
專案後期，設計評審的重點在於面向設計細節。需要以可用性原則去判斷設計方案中的細節是否存在可用性的問題，同時也需要發現設計中細節比較粗糙的地方，留給後續打磨。
設計評審容易出現什麼問題？
1. 評審人員的主觀意見
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關於這一點不少設計師都深有感觸，很多參與設計評審的人員尤其是產品經理，經常會提出一些諸如“這個介面使用黃色感覺不太舒服”、“這個標題的字應該調的更緊湊一些“，“我覺得這個設計不夠大氣”等等的意見。上述意見更多地反映了個人喜好，而無法達到設計評審幫助設計師尋找更優設計方案，指引設計方向的作用。
2. 評審意見模糊
因為參與設計評審人員來自不同專業背景，有不少人對設計過程和設計本身缺乏足夠的理解，因此評審意見模糊的情況在設計評審中也經常出現。意見模糊造成兩種結果，一是設計師無法得到有效反饋，二是無法激發評審人員的有效討論。
3. 專案中前期過於糾結細節
細節打磨是提高設計品質的必經途徑，這項工作一般在設計方案確定後進行。但設計評審中經常遇見過於糾結細節的評審人員。如下圖所示，在專案初期評審中針對某個細節反覆爭執（並非所有細節都影響使用者體驗，需要反覆推敲。）。過早地糾結細節，容易使設計只停留在一個方案上，而失去尋找更好的方向和思路的機會。
4. 持續的挑戰
有些參與設計評審人員在評審中會持續地挑戰設計方案，他們經常會問這樣的問題：“為什麼要按照A設計”、“為什麼按照B設計”。挑戰設計本身不存在任何問題，很多情況下是可以激發大家去尋找新的更優的思路。但在挑戰下，人的本能就是去捍衛自己的觀點。設計師也不例外，持續的挑戰，讓設計師會思考如何捍衛當前方案或改進當前方案。雖然說這一定程度上，也促進了設計方案的優化，但弊端也顯而易見，設計師和參與評審人員的思維都被限制在當前方案上，偏離了尋找“更多”和“更優”的設計思路的初衷。這就像人們經常說的，“為了一棵樹，放棄了整片森林”。
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設計師應如何應對設計評審中出現的問題？
A. 準備充分，否則推遲評審時間
如下圖所示，設計師在設計評審中提案就像冰山露在海面上的部分一樣，其實只是一小部分，而設計過的方案可能就像海面下更大部分。因為設計本身是一個發散和創造的過程，會有很多種方法達到產品目標。而設計師的工作就是在眾多方法中尋找到最優的方案並呈現出來。如果在設計評審前沒有把諸多方案想透的話就參加評審，評審中很容易出現方案被質疑的狀況，被質疑後方案可能還需要重新做，浪費了時間也浪費人力。因此，在設計評審前一定要儘可能探索所有可能的方案，否則不如推遲評審時間。
B. 講方案前，要明確設計目標。
如上圖所示，講述方案前要把設計要解決的問題，要帶給使用者什麼樣的體驗（這需要和產品經理和整個團隊達成一致）和支撐設計的資料和經驗判斷先明確出來。
見過很多設計評審中，為某個細節討論不休， 各說各話，沒有在一個層面上討論。 如果明確了設計目標的時候，設計師在討論混亂的時候，可以回顧設計目標，把大家拉回正確的方向。而支撐設計的資料和經驗判斷，則起到了兩方面作用；首先幫助設計師講述方案時顯得有理有據，其次讓討論更加有效，評審人員可以更加明確的討論是資料和經驗判斷有問題，還是設計表現上的有問題。
C. 引導大家去尋找更優設計方向和思路
引導大家尋找更優設計方向和思路，在設計評審中至關重要，可以說是精髓所在。有很多人錯誤的認為，設計評審的不過是評審一個設計方案，如果感覺不錯就開始開發，如果感覺不行就打回去修改。作為設計師，應該明白設計評審可以給自己帶來的幫助，在評審過程中要引導大家去尋找更優設計思路，這裡需要注意是思路而不是方案。正如前文所述，評審的意義在於尋找更多的更好的方向，最後由設計師根據反饋改進提出一個最優的方案。如果在評審中提出瞭解決方法，這種在短時間思考出來的方法，很可能因為思考不周全而存在這樣或那樣的缺陷。同時也失去了讓設計師去思考更優方案的機會。
D. 設計方案得到認同時，引導大家討論方案中風險點
如果講述完設計方案，大家都十分認同， 而且也找不到任何更優的設計思路，在這種情況下，設計師應該把討論轉向現有方案在可用性上是否有潛在問題，專案在後期實現和運營中是否存在風險的話題上。如此一來，來自不同專業背景的人員，便可以提供一些專業意見幫助改進現有方案。
E. 設計師需要主導整個設計評審
在設計評審討論中，設計師一定要主導整個設計評審工作，只有設計師最瞭解自己方案中哪些地方是強壯和薄弱的。在設計評審中設計師應該起到主導設計評審的作用。此外，設計師在設計評審中接收大家反饋資訊，吸收有效的資訊改進設計方案，最後方案如何改進應該由設計師來確定。?
設計師如何主導設計評審??
如上圖所示分了三個階段，首先要在設計評審前做充分的準備，評審中組織討論和評審後跟進。每個階段下都列舉了一些小方法，這些方法使用時要因地制宜。總體來說，設計師要想主導設計評審，需要在評審前對每個環節都進行充分準備，這些細小的環節，會讓設計師在專案組中更具影響力，最後達到推動設計評審高效進行，體現設計師專業性的最終目的。?
參與評審的人如何給出有價值意見??
1 先聽後說，拒絕持續挑戰方案
這是一個非常淺顯的道理，但知易行難。先聽後說可以避免在沒有理解對方意圖下加以評論並把討論引入錯誤的方向。拒絕持續挑戰方案則能夠避免在持續挑戰下，失去了討論更多和更優方案的機會。
2 在表達個人喜好時一定要提前宣告
對此可能很多設計師都深有感觸，很多參與設計評審的人員尤其是產品經理，經常會提出一些像“我覺得這個設計不夠大氣”，“這個標題的字應該調的更緊湊一些“，“現在顏色感覺有點太樸素了”等等的評論。上述評論更多反映的是個人喜好，但千人千面，不同的人會有不同的喜好，很難全部滿足。當然這裡並不是全盤否定上述評論，只不過在上述評論中一定要提前宣告這是個人喜好。這樣既可以讓設計師瞭解到評審人員的直觀感受，又避免了上述評論成為評審中討論的重點。
3 以問題開始，按重要程度排序，關鍵的問題優先提問
這種提出問題的方式最理想的狀態就是每一個問題都可以讓討論更向前推進一步，一開始最重要的提問可以使用“你是否嘗試過使用B方式….”的句式開頭，這樣的提問會給設計師一個表白的機會，“我之前思考過B方式，沒有使用是因為…”。然後討論就被引向了理性，討論是否有更優的方案，而不是細節的個人喜好。
4 找出當前設計方案中的精華部分
這是在設計評審中很容易被忽略的地方。找出設計方案中做得好的部分，一方面是對設計師所做工作的肯定，另一方面明確了哪些部分是比較好的，需要保留並可以繼續探索。
5 找出問題、指出設計師可能遺漏的方向，避免直接給出解決方法
正如前文所說，找出設計中存在的問題，尋找更好的設計方向是設計評審中重要環節。不過要避免直接給出解決方案，讓設計師失去了繼續優化方案的機會。
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