我們一直在嘗試解決問題，但是很少有人真正去想一下：什麼是解決方案？

我去某駕校學習科目二的時候，同車的學員（包括我）並沒有向教練期望地那樣以迅雷之勢學會倒車入庫—對我們來說，駕駛的動作的確太陌生了，需要一定的訓練才能慢慢掌握。

教練一定想加速這個學習過程，因此不斷地罵：

“你們真是太笨了！教了2遍了還不會！”
“向左打！向左打！跟你說了多少次了！你怎麼這麼笨！”
“你們啊，就是不開竅！”

我覺得教練的溝通方式太無效了，忍不住提醒教練：

“吳教練啊，我覺得你這樣頻繁地罵反而降低了教學效果。這樣的語言提高了我們的緊張程度，從而讓我們達到‘喚起’狀態，這種狀態的確對熟練或者簡單工作是有利的—比如搬磚（這就是為什麼體力勞動需要鞭策和口號）。但是對於陌生及複雜的工作—比如我們學習駕駛的過程，‘喚起’反而會降低學習效果，提高失誤率。相反，相對放鬆和鼓勵的環境更加容易幫助你達到目的—提高訓練效果。”

教練：“……你說我喚起了什麼？”
……
我不知道教練是否最終接受了這個心理學的理論，反正過後教練對我們尊重了很多。

那麼問題來了，這個教練的對我們學習太慢的解決方案存在什麼問題呢？
問題就是他把“目標”當成了“解決方案”。他的目標是“減少學習失誤”，而他對應的解決方案只不過是把這個目標以辱罵的方式說了一遍“這麼笨！失誤這麼多！”

從而導致該解決方案（把目標說一遍）不但沒有幫助達成目標，反而損害了目標—讓我們學習地更慢。
這也是無數人難以解決問題，反而讓問題越來越糟的原因：錯把目標當方案。很多人天真地認為，自己一旦發現某個目標，所需要的解決方案只不過是把這個目標說一遍。
這在兒童時代是行得通的。那時候你完全可以把“目標”當“方案”—當你的目標是得到某個玩具卡車，你需要做的就是不停地在媽媽面前用語言重複這個目標“我想要那個玩具卡車”

但是在長大後的社會可就沒那麼管用了：
1，目標：領導想要下屬提高責任感。

把目標當方案的思維：不停開會，一再重申—要提高責任感！（以為不停地把目標說出來就能達到目標）
可能的解決方案思維：
找到員工缺乏責任感的原因—他們缺乏責任感是不是因為我重申地次數太少了？如果不是因為這個原因，那麼更多地重申有什麼意義？如果我更加充分授權、權責明確、信任員工，他們責任感會不會更高一些？

2，目標：你想要減少食量

把目標當方案的思維：不斷告誡自己—少吃一點少吃一點。(以為不停地向自己強調該目標就行了)
可能的解決方案思維：我吃太多是不是因為我告誡自己的次數不夠？如果不是因為這個原因，那麼我企圖通過增加告誡來減少食量的行為還有什麼意義？實際上，與其不斷重複地下決心，還不如買一個更小的碗。（研究證明，更小的容器可以起到暗示作用，會減少食量。）

3，目標：某公司的功能飲料，想要讓消費者更多地記住其更多的特點。
把目標當方案的思維：提神醒腦、補血、提高免疫力、補充體力、讓膚色更加健康、減少黑眼圈，就喝XXX。（以為把目標說的越多，越有助於達到目標）
可能的解決方案思維：消費者記不住我們的功能，是因為我們功能點說的太少了嗎？還是因為功能點太多，但是一個都不深入？把1個點重複6遍，消費者可能會最終記住1個點；但是把6個點重複1遍，最終可能記住0個點。如果這樣，還不如只說：“加班熬夜，喝XXX！”

4，目標：普及社會主義核心價值觀
把目標當方案的思維：強調社會主義核心價值觀的重要性，讓大家都去背誦。（解決方案就是對目標的強調）
可能的解決方案思維：找出每個價值觀（比如友善）不夠普及的原因，然後按個尋找對策，比如針對友善，可以促進NGO發展、減少以“求幫助”為藉口的詐騙等，從而增加社會互助行為。

5，目標：在演講中讓大家記住更多地內容
把目標當方案：在每頁PPT中都把自己想讓別人記住的內容放進去。（但是現實是，如果每頁PPT30秒，那麼觀眾30S內根本無法記憶這麼多內容，最終可能直接放棄聽講。比如下面的這個PPT）

可能的解決方案思維：觀眾記住的內容少，是因為我呈現的內容太少嗎？如果不是，那麼我呈現這麼多別人根本無法吸收的內容有什麼意義？還不如只講1點，讓別人至少明白1點。

6，目標：追女朋友

把目標當方案的思維：直接問對方—我喜歡你，你可以當我女朋友嗎？（認為直接把目標說出來就是全部的策略）
可能的解決方案思維：現在阻礙我們關係進一步發展的關鍵因素是什麼？是我還沒有表白，還是吸引力不夠？如果是後者，那麼想辦法提高對她的吸引力就比表白重要多了。

很多人覺得自己面臨的問題如此簡單，已經簡單到了直接把目標說出來，這個目標就會自動達成的程度。所以他們直接把目標本身當成瞭解決方案：

• 讓員工提高責任感，只需要告訴他們要提高責任感；
• 想減少食量，只需要告訴自己少吃點；
• 想讓別人記住更多資訊（無論是營銷還是演講），只需要儘可能地把一切想表達的都告訴他們；
• 想讓別人養成某種價值觀，只需要把這個價值觀告訴他；
• 想追求某個人，只需要把自己想追她的目標告訴她（也就是表白）。

而一旦一個人或者公司開始習慣於“把目標當方案”，那麼一切的東西就會變成一個空洞的口號，比如“明年業績再增長20%”、“提高員工道德水平”或者“國安永遠爭第一”。
而所謂的解決方案思維就是：找到最能幫助此目標的方法，而不是直接懶惰地把該目標當做方案本身。
但是這種思維方式真是根深蒂固，那麼如何改進呢？
一個重要的方法就是從資訊接受者的角度考慮問題：當你提供一個資訊或者行動時，你應該考慮的並不是“我想說什麼”，而是“對方接受的是什麼”。
很多人覺得這很容易做到，或者自己已經做到了。但是實際上“從別人角度出發”是違反我們直覺的，經常難以被意識到。

看看下面4個常見的例子：
1，快遞公司牌子的命名
這是我在武大讀本科時拍到的一張照片，是快遞點申通快遞的告示牌，請問這個牌子有什麼問題嗎？

這個牌子的問題就是：申通快遞的人並沒有“從資訊接受者角度出發”，而是從自己角度出發。
對申通的人來說，牌子的區別是：武大分部、華科分部、中南財大分部。所以他們把“武大分部”印刷在了最關鍵的位置。
但是對於放到武大快遞點的牌子來說，“武大分部”對取快遞的人來說毫無意義，他們關心的資訊是“申通”“順豐”“京東”。
所以如果站在資訊接受者角度，這個牌子需要重新設計，把“申通快遞”放到最主要的位置。

2，發郵件的命名
很多人在找工作發簡歷時，用的檔案命名是“簡歷.pdf”而不是“李叫獸.pdf”，這就明顯是從出發而不是從別人出發。
每個人都想用檔案之間的區別來命名，對我來說，如果檔案命名叫做“李叫獸.pdf”，是沒有任何意義的，因為我所有的檔案都可以這麼命名。因此如果從我自身的角度出發，檔案的命名應該是“簡歷.pdf”、“自薦信.doc”以及“28號演講.ppt”。
但是如果從資訊接受者的角度來說，公司HR接受的所有檔案可能都叫做“簡歷.pdf”，因此TA更加需要的命名是“李叫獸.pdf”、“張XX.pdf”以及“王XX.pdf”。
同樣，我們發工作郵件交週報給專門負責的人，第一直覺想到的郵件標題可能是“週報”而不是“李叫獸”。
因為從自己的角度出發，資訊與資訊之間的區別是“週報”、“申請信”或者“邀請函”。但是從對方的角度出發，收週報的人可能更加希望的是用姓名命名—TA可能受到的所有郵件都叫“週報”。

3，產品的命名
蘋果的第一代iPod資料線的命名是“Fire Wire”（意為像火一樣快的資料線），這是從“資訊接受者”角度的命名方式。
而我們日常用的資料線叫USB（通用序列匯流排），則是從生產者自身角度命名的名字。
對生產者來說，資料線之間的區別是使用了什麼技術，因此如果從自身出發，自然是用USB這樣的名字。但是從資訊接受者（消費者）角度出發，資料線直接的區別可能是“快慢”，這樣“Fire Wire”這樣的名字更加容易被理解。

雖然我們總是說“換位思考”、“從別人角度出發”，但是卻很少有人做到。因為這樣的思維是違揹我們的第一直覺的（見上面的例子）。
在我們的第一直覺中，自然考慮到的先是自己（比如自己的目標—提高下屬的責任感），而不是對方（下屬想要的是什麼？他缺乏責任感的原因是什麼？他接受資訊的過程一般是什麼？）
但是如果只考慮這一步，就很容易錯把目標當方案，認為只需要把自己的目標說出來就可以達到目的。

而真正的解決方案是從“資訊接受者”出發的：
應該考慮“下屬們是如何從行動上接受某個觀點的”，而不是“我想如何傳達這個觀點”。
應該考慮“消費者是如何接受資訊的”，而不是“我想如何傳達這個資訊”。
應該考慮“如果要少吃飯，我的身體需要什麼激勵”，而不是“直接告訴自己少吃飯”。

總之，不要天真地認為：解決方案就是把目標說一遍。