在打造遠端團隊的多年經驗中，我學到一件事情：你身處的團隊，決定你的成敗。有人可能會說：用了這麼長時間，才理解這麼顯而易見的問題。他們說的對。有太多次，我都依賴別人為我打造團隊;有太多次，我因為自己的失敗責怪當地人或是供應商。
我將外包作為解決技術問題的方法，同時希望能維持成本持平，甚至降低成本;在我之前很多人這麼看，將來還會有人這麼想。多年試錯之後，我現在堅定地相信：除了我自己之外，沒人能為我構建團隊。人不是螺絲釘，別指望放到某個地方，就能發揮效果。
本文是談論管理遠端團隊系列文章的第二篇，第一篇是《一起工作，分開就座》，其中談到如何為遠端協作構建穩固的流程。本文中，我將會討論構建團隊所需的步驟，同時分享我自己的經驗，這樣你們就不必再走我的彎路。
本文此前出現於書籍《How to Get Prepared for Managing a Remote Team》之中，這也是一系列管理遠端團隊圖書之一。書中，就如何運作遠端團隊的話題，多名作者提供了第一手的實用建議。
第一部分：僱傭
說到我構建全新團隊的過程，主要集中在少數幾個領域。無論說本地團隊還是遠端團隊，幫助他們成長的過程都很類似。不夠，當你的團隊在你的千里之外，而且無法跟每個人見面時，的確有些額外的問題需要小心，包括如下方面：
●詳細分析團隊的需要
●行為，而不是技能
●準備遠端視訊和麵試的問題
●進行面試
●做出決策
下面，我會詳細說明這些部分，但在此之前，我想聊聊最重要的東西——信任。如果你不能相信你的團隊，如果你僱傭的人還不夠成熟，不足以信任，如果你覺得對待和管理他們的方式應該不同於本地團隊，你一定不會成功。信任不僅可以幫你達成所需，還能讓你僱傭到最好的人手。然而，遠端團隊的人們可能不習慣被人相信，他們很熟悉緊密的控制和事無鉅細的管控。過去他們需要經常解釋自己的決定，而且知道如何應對，或者更糟糕的是，他們甚至無法做出決定，但也知道怎麼處理。現在，給予他們一些自由，知道他們同樣平等之後，你就建立出了一個不可阻擋的招聘機器。
關於信任，另一個有趣的方面在於，它說全宇宙通用的。哪個國家或者地區最適合外包，關於這樣的討論有很多。有些地方工作效率很高，有些不行。然而有一點始終正確：人們都希望得到信任，世界任何地方的人都一樣。如果你將他們視為成年人，給予他們自由發揮的空間，他們就會回報給你出色的工作成果，還有令人驚奇的創造力。
下面幾個部分，我將會深入探討各個步驟，以及哪些做法對我和我的很多同事有效，我們已經在世界各地成功打造出多個團隊。我也會藉助這個好機會，解釋一下我眼中成功團隊的定義。只有當一個遠端團隊的工作能力像類似的本地團隊一樣，而且客戶也這麼看的時候，我才會滿意。就是這麼簡單。要注意，其中不涉及成本、人員數量，或者其他因素。我只是希望有一個類似的團隊結構，能夠產出類似質量和數量的工作成果。
詳細分析需要
在我看來，構建任何團隊，都要從詳細、透徹地分析我自己的需要開始。這種分析涉及的範圍可不僅是技術能力列表。要從分析整個工作流程開始，這樣更有可能發現合適的人。下面這些問題能夠幫到你：
●我需要人要有什麼樣的個人性格?為什麼我現在的團隊是這個樣子?它是氣氛活躍的、外向型的，還是更安靜、更收斂?想讓世界各地的人融為一個團隊，要解決很多問題。選對合適的成員個性，我們就能讓自己過得輕鬆一些。另外，選擇合適的個性組合，我也會特別關注。團隊中要是沒有一個或者幾個天生的領導者，它就很難前進，但是有太多領導者，就會起衝突。
●我需要什麼樣的溝通水平?這個團隊是否直接跟其他部門對接?客戶呢?合作伙伴呢?他們需要跟高層管理者一起參加會議嗎?我喜歡找願意表達自己意見的人，因為我更願意直接面對不同意見，而不是到了最後不能按時交付。
●工作結構是什麼?我是否有可以傳遞給團隊的詳細需求?還是在一個需要緊密協作的敏捷環境中工作?我是否要尋找能夠自我激勵、充滿創造力的人?還是隻要言聽計從就可以?
知道我需要什麼型別的人之後，現在就可以把焦點放在技術能力和技術資格上了。我對很多外包供應商的做法有不少意見，他們的“混合率”方法就是其中之一。混合率，是說他們會為客戶提供不同人的組合。這種組合中包括開發人員、測試人員、專案經理，同時每組人中兼具資深人士和新人。然而，這種方法使得客戶失去控制，也無法滿足他們的需求。我堅持的，是自己構建自己的團隊，而且親自面試和挑選每一個人。
雖然這種方法在一開始很花時間，但會在後面體現出其價值，而且能讓你和你的公司有機會擴充套件你們的運作方式。
建立工作描述
整個流程中，建立工作描述可能是最簡單的一步。一旦你知道了團隊的需求，就可以記錄下來。難度在於：既要包括技術需求，又要包括你需要的個性特點。你建立出的工作描述也會成為潛在僱員的廣告和營銷手冊。要讓它富有感染力，能夠吸引正確的人。將來，同一份工作描述也會用來評估你的團隊成員。
深入參與構建遠端團隊的過程，你可能會動搖市場中現有的標準。很多大型外包公司只會根據自己現有的人安排專案，當他們僱人時，也只會為自己考慮。然而，你並不是為供應商僱人，而是為自己招聘。在工作描述中，不要僅僅羅列技術能力，還要展開討論挑戰、機會和文化，對於一個成熟而且內心足夠強大的潛在應聘者來說，這樣的東西很有吸引力。
行為，而不是技能
在我看來，團隊中具備合適的人更重要，人們具備合適的技能就不是。“合適的人”，在不同的場合下，對不同的人來說，有著不同的意義。我所謂“合適” 的人，要有動力、能激勵自己，而且有能力完成工作，不斷成長。面試的時候，我會把全部重點都放在他如何與團隊一起工作至上，他們如何一起解決問題，他們如何激勵自己。技術能力確實重要，某些職位也需要具備特定的知識水平，不過學習技能總是容易的，改變某個人的個性則難得多。
今天的世界，敏捷開發大行其道，而且步伐很快，我們的需求在不斷變化。人們總在開發新產品，老產品也不斷消亡。僱傭正確的團隊成員，在不同情況下，我都更有可能成功，而且可以適應當前的業務需求。
擁有正確的人，是這項事業成功的保證，不至於像其他的做法那樣失敗。
高度進取心
進取心是無法傳授和培訓的。我總是努力尋找有高度進取心的人，因為這樣的人是各項事情得以完成的基石。由於時差原因，遠端團隊很多時候都是彼此獨立工作。他們會遇到各種問題，比如不理解需求，或者不知道某些東西，或者遇到系統中某些技術問題。團隊中的進取心水平會決定你在第二天早上聽到的故事。也許是“我們這裡遇到個問題，但我們這樣做，把它解決了”;也許是“我們沒有完成任務，因為遇到了這個問題”。
面試進取心有難度。沒有什麼問題能讓你得到全面的答案。不過可以從這樣的話開始：“告訴我一個例子，講講你怎麼表現出進取心”。這是一個開放性問題，能讓你從此入手。我常問另一個問題：“給我一個例子，說明你在之前的公司工作時，發現某些可以改進的問題。可以說某種流程，也可以是別的。你是怎麼做的?”
面試問題
你的團隊一定有一系列成套的面試問題。現在就是評估它們的好時候了。這些問題是否有助於發現一個人的技能或是學習能力?沒有哪個候選人知道你需要的一切。他們將來一定要學習新東西。建立出成套面試問題，你就可以理解人們的學習過程，如何應對事物，以及他們的整體能力。將來，你會發現更多東西，而不僅僅是他們對於某種技術的知識水平。
面試遠端團隊成員，我會努力發掘特定情況下如下領域的重要表現：
●這個人是否能想辦法解決某個複雜技術問題?
●沒有人頻繁監督的情況下，這個人是否能正常工作?
●溝通技能，特別是使用 email 和電話的溝通技能。
想起來，我問過某人一個問題，是關於我們使用的某種技術。那個候選人說：“我不知道，但是我可以找資料，然後學習。”我們當時是在 Skype 上談話，所以他就坐在電腦旁。我馬上說：“好啊。你有5分鐘時間，也可以用 Google，去試試看。”不到5分鐘時間，我就得到了一個出色的答案，而且比我預期的程度還要深入。實際上，我要檢查的技能，不是技術層面，而是解決問題、向前進的能力。
進行面試
對我來說，第一重要而且不可破壞的規則，就是我只會使用視訊技術進行面試。可以是說 Skype、Google Hangouts 或是其他可以用的工具。視訊讓你可以更好地瞭解你的候選人，同時他們也更放鬆。看到人們在視訊上談話多麼放鬆，你會感到驚訝的。當人們開始使用手勢時，某些語言層面的問題也就消失不見了。
這是面試，不是審問。這是雙向的面試，不是選擇購買產品的過程。這樣的事情我見過太多次了，特別是針對遠端團隊。面試官們會使用電話，或是電話會議，然後提出連珠炮式的問題，最後做出決定。要記得，這也是一次銷售機會。對於要做的事情，你說想僱傭最好的人，還是第一個滿足要求的人?如果你想找最好的人，你就得用不少時間去介紹你的公司，這次機會，還有你自己。很多時候，你得用更多時間做某種銷售性的工作，而不僅僅是“面試”。很多離岸市場中，好人總是不夠用。你需要吸引他們。如果平庸的人也沒問題，那你就可以繼續使用審問式的面試方法。
我來給出一些建議，說說跟人談話時應該避免什麼，這些建議有可能會冒犯某些專家面試官。
只能同時面試一到兩個人。不要群體面試。你的目標是設定一個環境，面試者可以表現出最好的一面，而不是感到畏懼和保守。
讓面試者感到舒服和特別。記得，他們會幫你成功。他們需要你，你也同樣需要他們。
讓面試者有足夠的時間提問，分享他們的想法。這不僅能讓他們覺得自己特別，同時你也有機會深入瞭解他們。
完成銷售
給出的工作機會被人拒絕，這對任何招聘官來說，都是最令人失望的事情。你不希望發生這樣的事情。不管怎麼樣，你都已經用了很多時間，完成多輪評估，選擇最佳人選。我常做一件事情，這令我受益良多。準備提出工作邀約時，我會這麼說：“最佳候選人同學，請考慮這個邀約，這個機會。如果你對於工作職位有任何問題或是擔心，請趕緊直接聯絡我(或是某個 HR 人員)，或者直接聯絡招聘經理。TA 的 Email 地址是：XYZ，TA 的電話是：123。”這會讓面試者感到很特別，而且他們也能提前預知將來會遇到什麼樣的人際關係和溝通方式。如果在一次面試中，我們感到對方很可能拒絕，在邀約提供當天，我會親自給對方打電話。這是禮貌的表現，也常常能夠產生不錯的效果。
第二部分：安頓下來
當你完成團隊僱傭過程後，真正的工作就開始了。將正確的人放在正確的位置上，還不足以成為“完成”。下一步，是讓團隊一起工作，這也是更有難度的部分。
初起爐灶—暴風驟雨—照本宣科—大放光彩
不管什麼時候，當你想讓團隊做出改變的時候，特別是在建立新團隊時候，總是要經歷如下過程：首先，初步認識;然後，會有衝突和誤解;接下來，團隊成員會更深入瞭解彼此，學習互相融洽合作。
只有經歷過這些過程之後，團隊才能如預期的那樣開始高效產出。同樣的階段過程不僅僅適用於人際關係，也適用於新專案、新過程，等等。
作為主管，你面對的挑戰，就是讓團隊快速經歷這些過程，但如果太急於求成，很可能團隊會難以為下一個階段奠定基礎。
初起爐灶
這個階段可被稱為“蜜月期”。人們還在彼此瞭解，他們彼此會以禮相待。有些人會積極參與對話，有些人會從旁觀察。這段時期，你的遠端團隊也在努力給你的本地團隊留下好印象，而你的本地團隊也許將他們視作威脅。以我構建團隊的經驗看來，這個階段常常特別短。本地團隊可能要幾周乃至幾個月，而遠端團隊可能只要幾天，或者在團隊幾個人之間發生。
管理這個階段，可以向大家介紹彼此，確保沒人被遺忘在外。應該多用時間介紹跨越不同大洲的團隊。如果資深人員沒什麼機會出差，那還要在差旅上投入，訪問離岸團隊會大有裨益。資深人員能更好地培訓其他人，並建立起溝通橋樑。如果你的專案會持續一段時間，你可以交換人員位置，甚至將旅行作為獎勵，獎給團隊中資歷尚淺的成員。
暴風驟雨
隨著最初的彬彬有禮逐漸消失，人們真正的個性就會表現出來。成員之間會爆發爭論，而某些負面情緒也會開始形成。下面這些情形可能變得很激烈：幾個人在爭奪領導權，目標、角色定義不清，人們感受到威脅。遠端地點和團隊以及成員之間的距離會使問題複雜化。人們的心態習慣於做最壞的假設，因此，別人發生的某些問題，常常被小題大做。有了遠端團隊，本地團隊自然會產生不安全感，這時常常可以看到消極攻擊行為，甚至是公開的敵對關係。
管理暴風驟雨階段，最好先儘量弱化外部因素。定義角色和責任，定義團隊的短期和長期目標，解決可能存在的任何外部威脅。開始確立提倡溝通和協作的規則，這會很有幫助。至少，人們會在這個時候理解為什麼需要這些規則。因為你要應對地理分佈的團隊，這就是開始管理溝通的好時機。關鍵在於：在團隊和成員之間建立起對彼此的尊重。一旦有了尊重，剩下的會自然到位。
照本宣科
消除了個人衝突，定義好團隊角色，團隊這時就開始將注意力放在完成任務上。感到自己是團隊的一份子，這有助於大家彼此幫助。組內的規則會得到確定和改進。同時，內部的衝突會被外部衝突替代，出現“我們 vs 他們”的態度。在很多離岸團隊中，到了這個階段，對於遠端團隊的理解會得到深入，恐懼開始慢慢消除。團隊會繼續朝著同一個目標前進，小問題和分期開始消失。
管理照本宣科階段，需要在人和工作之間取得出色的平衡。隨著人們開始習慣合作，成果就會逐漸顯現出來。作為領導者，你需要繼續推動大家一起工作，超越彼此的分歧。人們很容易將衝突視為常態，然後繞開它們，但這麼做會影響效率。另一個挑戰，就是不要過早停止。看到團隊開始適應彼此合作，結果開始不斷改善，有人會認為建立團隊的工作已經結束。實際並非如此，停止太早，會讓團隊退回到早期階段。
大放光彩
到了這個階段，團隊就已經表現出最佳狀態。現在，一個團隊就像一幫好朋友，解決了彼此的分歧。要想知道是否達到這個階段，有一個終極測試，就是去除離岸、在岸，或者本地、遠端團隊的隔離。不管人們在什麼地點，工作還是會不斷推進，任何個人的績效的度量也會完全相同。
這也還不是管理者放鬆然後隱去的時候。注意力要從人轉向工作和專案上。而且總是要注意維護一個高效的團隊生態系統。
隨著人員的增減、專案的改變、管理的變化等等，你的團隊將會不斷改變。上述過程也將會不斷重複。每一次重大變化發生，你都要預期到：初起爐灶—暴風驟雨—照本宣科—大放光彩，這四個階段或多或少都要經歷。作為團隊的領導者，你的工作，就是識別這些階段，然後在需要的時候以合適的方式參與進去。
培訓
構建團隊還有另一個十分重要的因素：維護團隊，讓它成長。作為遠端團隊的構建規劃，必須為持續培訓保留一個部分。你不僅需要提供早期的產品培訓，讓團隊成長，還要為內部團隊投入持續的技術和個人成長培訓。
出色的培訓規劃，往往有兩個層面。首先，你要提供培訓，這能幫助團隊成長。但更重要的是：培訓是最好的人員存留和招聘機會之一。
你可能以為：所有人都在提供培訓，你的也不會有什麼區別;但並非如此。你的競爭對手是另一家公司，他們也在打造外包團隊，或者使用已有的外包供應商。如果公司把遠端團隊視為可以隨意替換的螺絲釘，他們就不會為團隊投入資源。這將會讓你顯得很特別。你的方法，是將遠端團隊看做自己人，對待他們也沒有分別，這樣做的善果會馬上顯現。投入的成本將會得到產出，團隊也會更加高效。
而且這麼做也花不了多少錢。比如，在烏克蘭，參加一個很好的職業人士大會，也超不過500美元。旅行成本也比你在美國的類似行為便宜。這麼做投入很低，而得到的，是一系列技能合格、用心專注的團隊成員。
除了正式的培訓和大會，也別忘了藉助現有的團隊成員，進行一對一的知識分享。有一點很重要，而且要特別注意：這種培訓應該是雙向的。展開培訓的公司，常常是讓主要的辦公室人員去培訓遠端團隊。這樣的做法不可避免，因為這就是知識傳遞的過程，但隨著時間推移，兩邊的團隊都會具備獨特的技能，他們需要雙向分享。
我記得很清楚，那時，我第一次告訴遠端團隊的資深工程師，讓他培訓為我們的美國團隊開發的某種技術。他對這個提議感到很不舒服，特別擔心自己“只不過是個離岸的傢伙”。這次培訓不僅分享了一種特別有用的技能，同時也打破了團隊融合中的另一道障礙。
我希望，使用上述這些技術，可以幫你構建更好的團隊，也能讓你的專案比以往更上一層樓。(譯者/鄭柯)
關於作者
Zhenya Rozinskie是一名資深技術主管，對於整個軟體開發週期研究頗深。他有20年 IT 領域工作經驗，一直在幫助不同規模、不同發展階段的公司取得成長和成功。Zhenya 成功設立、管理了本地的開發組織，同時也在多個地點設立了成功的研發中心，包括亞洲、歐洲、南美洲和中東。作為演講者，Zhenya 常常在技術大會、商貿會展和使用者組中發言。Zhenya 也在舊金山大學中講授軟體開發過程生命週期課程，並在Software Quality Assurance 雜誌中發表多篇同領域文章。此外，Zhenya Rozinskie與人撰寫了多本書籍，主題涉及建立外包活動和組織，同時幫助其成長和管理。
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