網際網路運營

四個關鍵部分：定目標、列手段、配崗位、做考核。

1、定目標

網際網路運營有四大目標：拉新、促活、留存、轉化。（適合純線上的網際網路公司）

運營，一定要結合公司的實際業務才行。

定了核心目標，可以進一步拆解開，比如“有效諮詢”就可以拆分為資訊觸達量（多少人看到我們公司的資訊）、信任度（看到資訊以後是否會產生信任）、即時諮詢率（產生信任後是否會立刻諮詢）等子目標。

 

2、列手段

目標定好了，開始配置運營手段，也就是具體看運營要哪些事。運營講究的是“對症下藥”，不能 “有病亂投醫” 、“有病急投醫”，行業不同、客戶不同、目標不同，網際網路運營的手段就不同。

比如對於重決策、高客單類的產品，企業需要花力氣做搜尋引擎營銷和品牌建設。為什麼？因為這符合使用者行為邏輯和心理特徵。

舉個例子，買房子就是典型的重決策、高客單，使用者不會像買瓶水一樣到了就買、買完就走，在購買之前使用者要大量的去檢索各類資訊，他的行為路徑通常是網上搜尋資訊、諮詢身邊朋友、諮詢某家中介、再到網上搜尋資訊、再打電話給朋友…過程總是反反覆覆，這裡面離不開的，就是他一定會主動去網上搜尋資訊，這時候你如果沒有相應的資訊展現或者都是負面資訊，首先就會被Pass。

再有，從使用者心理上說，高客單的產品一旦選錯代價太大了，所以需要建立足夠的信任度才會掏錢買，品牌美譽度這個時候就起到很大作用，品牌要做到的就是讓消費者“閉著眼睛都敢掏錢”。

所以，我們確定好目標以後，要結合行業、客戶的分析，列出實現每一個子目標，具體做要做什麼。諸如：SEM/SEO/ASO、DSP/資訊流、口碑營銷、內容運營、新媒體、線上活動、使用者運營、社群裂變、PR等等運營手段都是“藥材”，要什麼不要什麼、哪個多哪個少，得看具體的“病灶”才能開方子。

3、配崗位

有了運營目標，知道為了實現目標要採取哪些具體手段，我們才開始設計運營組織架構。如果前面的工作做不到位，組織架構直接照抄其他網際網路公司，那就必敗無疑。

怎麼設計組織架構呢？其實很簡單：把第二步確定好的所有運營手段都列出來，然後找到技能要求相近的，合併同類項，就可以設成一個崗位了。組織架構設計對路了，應該是每個公司都不一樣。你是做快消品的，那網店運營少不了，SEM、PR就未必需要；如果你是做諮詢服務的，想在網上擴充訂單，那知乎這種新媒體的內容運營崗位就一定要有，DSP或者資訊流就不是當務之急。

 

配崗位不是說一下子都配置齊全，如果總覺得人不夠用，不斷招人，結果人越多效率越低。我的建議是選人的時候就選“高手”，一個高手的戰鬥力通常可以秒殺3-5個普通運營。

 

4、做考核

崗位定了，接下來就是設計考核了。運營的考核不應該像客服、銷售一樣完全定量，運營的工作內容不是固定的。比如內容運營，剛開始可能運營雙微，流量紅利消失後可能主攻社群，運營是不斷迭代的，所以運營指標一定是動態變化的。

在確定考核時，切記不要犯這樣的錯誤：覺得做內容的就是負責內容，內容做了多少、質量如何就是他個人的指標；做推廣的就是負責投放，投放花了多少錢、效果如何就是他的指標。但這樣導致的結果是內容和推廣互相嫌棄，做推廣的覺得內容寫的不行，不願意去推；做內容的覺得推廣不給推，寫了也白寫。這裡面有員工自身的問題，也有考核指標的問題。網際網路運營它是一個團體作戰，不是工業時代的流水線生產，做內容的不能只懂得碼字，更不能寫好以後就丟給推廣，做推廣的不能只管投放，要和內容配合起來做。

我的建議是有兩個考核體系，一個是團隊的總考核體系，按照團隊總目標完成度來確定，總目標一般是不會變的。然後是個人考核體系，按照每個階段不同的工作內容來靈活調整。最終的考核，就按照“團隊+個人”加權來綜合確定。

定目標、列手段、配崗位、做考核，解決的是運營的“頂層設計”，創業者把這個邏輯琢磨透，雖然不能立竿見影地把流量迅速提升上去，但至少不會白白在運營上燒冤枉錢。