作為一家從初創公司發展到目前650人大企業的創始CEO，我知道你所要創造的公司文化和招聘的人才型別需要和公司特定階段的發展息息相關，因為公司要經過創始，增長和規模化三個獨特的階段。以下是我希望分享給其他初創公司CEO的一些經驗，這些都是在7年前共同建立Kabam的時候積累起來的：
創始階段：
主要目標：把產品釋出到市場
員工數量：最好是接近30人
員工型別：實幹型的人才
建立一個公司是非常艱難的。自己做的話更困難，這就像是第一次騎自行車，你在座子上搖擺，不知道如何前進，這時候你所考慮的大概是如果每次腳踏下去不夠平衡的話，你就會跌倒。
作為創始CEO，擁有具有特殊技能的團隊成員是非常有利的，包括技術，市場營銷和銷售等方面的人才，他們可以幫助你創造產品並營銷出去。重要的是，這些成員之間需要團隊合作精神，並且彼此關係融洽，如果創始人們都不能協作的話，後來加入的員工更不可能有效率的工作。
公司的文化在這個階段主要是創始者們的個性以及彼此之間合作的關係。由於你的主要商業目標是把產品推向市場，所以你首先招聘的應該是具有研發產品和營銷產品專業技能的人，這些人都需要是實幹型人才，他們的主要興趣不是管理一個團隊或者領導一個部門，他們對於創造新事物應該是非常專注的。
在創始階段，公司僱傭任何人都不那麼容易，因為目前的人才競爭已經到了白熱化階段，尤其是在孵化公司聚集的矽谷附近，很多公司都給工程學畢業生們數十萬美元的年薪，而且還提供全球一流的就職待遇。如果你沒有足夠多的A輪融資，似乎很少會有人聽說過你的初創團隊。但是，你會找到一些願意進行創業的工程師和其他人才，他們希望創造新的大公司，並且希望在未來發展壯大的公司中佔據長期股份。
這個時期的挑戰還有：你請不起專家。你可能不會有大公司中的一些員工職位，比如會計，律師，HR，裝置維修員和公關人才。通常，創始者們或者其他願意和你並肩作戰，肩負這些職能，直到你的公司有錢聘請這些職位的專業人才。
增長階段
主要目標：創造可持續的收入
員工數量：30-100人
員工型別：實幹型和優秀的管理人才
所以，這裡的先決條件是，你創造併發布了自己的產品，並且收入也增長迅速。大多數的初創公司都沒有能夠走到這個階段就倒閉了。這個階段的挑戰是獲得可持續的收入增長，並且確定公司文化以及招聘新型別的人才。
增長階段就像是煩躁的青少年。公司看起來離成熟化還很遠，但你會發現各個部門之間開始出現一定程度的不協調。
這個階段的公司文化最主要的是，CEO不在公司的時候，員工們如何做出決定。作為CEO，你需要問自己能否提供一個明確的發展目標和公司宗旨。你是否確定了公司的價值？員工們是否在逐漸做你希望的事情，你是否關心有些員工朝別的方向發展？如果公司的效率不再能夠給你帶來榮譽感和滿足，那麼就需要堅定的確定你公司的文化了。
花點時間和你的高管團隊進行商量，確定公司的目標，宗旨和價值觀。每週用幾個小時的時間來處理這個問題，直到確定公司的文化為止。避免只關注即時性的商業問題，不要半途而廢。你公司未來的發展取決於你在這個階段建立的公司文化。
在增長階段，招到合適的人很容易，但要確定公司的行為規範、價值觀和對待顧客的方式，以及你和創始者還有關鍵管理人員真正關心的是什麼就沒那麼容易了。在這個階段你仍然需要實幹型的人才，但同時也需要招一些優秀的管理人才。重要的是，這些新的管理層要和你的公司文化價值相關，因為他們是把公司價值和文化帶向大多數員工的人。你建立的公司文化可以不用你親自操作就能夠為企業做出正確的決定。
除了和你的文化相關之外，你在這個階段聘用的管理者們還需要在各自的領域是專業人才。如果說你的第三方雲設施一直崩潰，而你的技術團隊卻不知道是為什麼；一個記者採訪你，但你卻不知道說什麼，甚至不知道該不該說；你不知道如何通過合作和市場營銷進一步加速業務增長；或者你因為專利問題而被法律問題所威脅；你無法計劃未來三個月的增長和招聘計劃等等，這些問題都暗示你需要在這些領域聘用專業級的管理人才。
創始者們可能在招聘這些管理者方面遇到挫折。由於你和你的創始團隊在這些方面的經驗很少，甚至為零，所以只是面試順利並不一定能夠招到真正優秀的人才。我發現，在面試的時候加入一些現實生活場景的問題可以幫助你確定被面試者的技能和個性，也能瞭解他們對你的團隊契合度有多少。另外，還要花時間在應聘者背景以及相關經歷方面的研究，確定你招聘的是正確的管理人才，確定他們可以管理特定的領域。
你在這個階段最大的挑戰就是學習如何讓這些新的管理者負起真正的責任。放養式的管理可能帶來災難，因為公司就像是你的孩子，你花了數年的時間來養育，你是初創CEO。
但你還需要對一個正在增長中的公司負責，當研發團隊和營銷團隊在產品方面遇到爭執的時候，所有人都會向你要一個解決方案。你必須做出艱難的決定來決定選擇什麼機會，所以所有人都需要知道你的看法和公司的方向。
規模化階段
主要目標：建立可持續的優勢
員工數量：100-500人
員工型別：實幹型和管理型以及優秀的領導者
發展到了這個階段，你的公司有了很好的收入基礎，也仍然在快速增長。現在你在主要的領域都有了實幹型和管理型的人才，甚至你會決定公司已經定型了。實際上，這就像是“青年危機”。你的公司發展到了成年階段，可以處理所有的事物，但你很清楚自己還沒有完全成熟。
在這個階段，你的公司文化成為了招聘最重要的依據。因為你有很多種員工和管理團隊，在很多方面都能夠傳播公司的文化，你需要確定自己的公司文化是否能夠在公司發展到400人之後仍然適用。
如果員工們對公司的目的提出了很多問題，比如公司的價值以及行為規範，你需要對公司的文化進行深度交流。定期舉行會議來解釋公司文化，也可以通過視訊會議在遠端辦公室進行。在內部寫一些文化成功的故事，在你的官網專門展出公司的生活現狀，要確定應聘者接受你公司的文化。讓你的文化為公司代言。當你的文化被所有人理解的時候，那麼數百人的團隊就可以非常有效率的朝同一個方向努力。
在這個階段，需要對領導者和管理者進行區分，並且招聘優秀的領導者。你的管理層可以對自己的領域進行直接負責，但領導者們可以指導多個領域的管理者，在多個層次管理大團隊並且在激勵團隊的同時推動團隊發展。作為CEO，你需要找到，聘用並且激勵這些領導者。
公司文化和招聘在創始，增長和規模化階段是相輔相成的。作為我公司的共同創始人和CEO，我對過去難得的經歷感到高興和欣慰。我們在發展的路上遇到了一些挫折，也收穫了巨大的成功，所以我目前在考慮的是下一個階段是什麼，也需要向其他人求教更多的建議。一旦有了這些經驗，我會把它們和大家繼續分享。
（本文英文作者Kevin Chou是Kabam公司的共同創始人兼CEO，該公司是歐美免費核心遊戲的領導者。Kevin是一位領導了Kabam經歷了爆發式增長的企業家，該公司創始的時候只是幾個人在一個茶點餐館附近工作，但卻在2013年獲得了3.25億美元的收入，並且持續盈利，現在已經擴張到了三個大陸，員工數增長到了650人。）