ERP專案應該由誰來主導？

一個企業決定實施大型ERP時，遇到的第一個問題就是“ERP專案應該由誰來主導”。

    在討論這個問題前，有一個前置問題，那就是“ERP專案應該由誰來主導”這個問題應該由誰來決定。這是一個奇怪的形象，但是國內很多企業確實發生了。當企業決定上ERP後，無論是老總、總經理工作部、各級部門還是工作人員都異口同聲地說“ERP很重要，一定要上”，然後呢，然後就沒有然後了，開始進入混亂局面，因為沒人知道“ERP專案應該由誰來主導”，更沒人知道到底是誰應該來做這個決定，也許有人知道，但他不是重點利益相關方，於是他閉口了。於是經常會出現為了保障公司對ERP的進度要求，專案已經啟動，但是卻沒有明確的主導方，各部門都在有限參與，原因是不要因為沒有參與而被批評，但真正在推動方面，各部門又都不全力推動，這是可怕的一種局面，畢竟在最後專案效果不佳甚至失敗需要有人出來被打板子時，真正要負責的部門終歸是逃不脫的。

    其實，這個問題也很簡單，誰決定上ERP，誰就應該解決“ERP專案應該由誰來主導”這個問題，所以，決定上ERP的人，一定要明確ERP主導部門，否則ERP專案不會成功。

    好了，終於能到正題，到底哪個部門應該主導ERP專案呢？對於這個問題，相信不同的人有不同的答案，並且每個答案都是對的，都是有道理的。主流觀點如下：

    1. 應該由財務主導，因為財務是一個企業的命脈，各業務部門均為財務服務，各業務的最後環節均是財務；大多公司的財務部門地位都很高，也有發言權；

    2.對於生產型企業，應該由生產部門主導，因為生產部門的人數佔了公司絕大部分人數，穩定生產是公司賴以生存的根本，資訊化要保障生產，只有生產保障了，財務利潤自然會來；

    3.大多企業還是由資訊部門主導，因為人的常識認為，ERP是資訊系統，資訊系統的實施當然是由資訊部門主導了；

    ……

    還有很多不同的情形，但每種情形在不同的企業都有成功案例、也都有失敗案例，說明什麼呢？個人認為，說明真正判斷哪個部門主導ERP的判斷標準不是上面的幾條，個人認為判斷應該由哪個部門主導ERP的判斷標準如下：

    1.應該由一個期望上進的部門主導ERP專案；

    2.應該由一個有話語權的部門主導ERP專案；

    只這兩條即可，原因如下;

    1.應該由一個期望上進的部門主導ERP專案

    經常會聽到有的企業的資訊部門發出這樣的聲音“ERP是業務系統，應該由業務部門主導，憑啥讓我們資訊部門主導啊，我們又不懂業務”；也會聽到有的企業的業務部門發出類似的報怨“ERP是資訊系統，應該由資訊部門主導，我們只是公司多個業務部門中的一個，我們怎麼能管的了別的部門的事呢？老闆也不知道怎麼想的”，每當聽到這樣的話語，我心中總是泛起一個詞“恨其不爭”，也會泛起另一句話“也難怪你們的部門一直地位低下”，如果企業已經把ERP的建設任務交給一個部門，其實隱含的也就把協調各部門的權力交給了這個部門（ERP建設相關的協調權力，相關這個詞的含義好豐富啊，你懂的），ERP實施又是一個全公司管理改進的工程，如果你的部門真的有實力，把ERP實施好，那你部門的地位就不可同日而語了。這是機會，而不是負擔。我也親歷過有一個企業的資訊部門，透過實施資訊化、參與企業流程最佳化，最終更名為“流程最佳化及資訊管理部”。

    所以ERP要由一個上進的部門實施，因為公司已經給了他權力，剩餘的就看他是不是想幹一番成果出來。對於上進的部門，這是機會，對於推卸責任的部門，這是一個沉重的包袱。

    2.應該由一個有話語權的部門主導ERP專案

    這個主導的部門必須有話語權，有的企業把ERP交給資訊化部門，最終失敗，不是因為資訊化部門不懂業務（雖然確實不懂，但這不是根本原因），而是因為資訊化部門及上級領導在公司沒有足夠的話語權，想做的工作沒有得到其它部門的有力支援。有的企業ERP由資訊化部門主導非常成功，原因也在於有一個強勢的資訊化領導，或者領導資訊化部門的副總（或老總）非常有話語權。

    只要有上述兩個因素即可幫助高層決定ERP的主導部門，部門領導懂不懂業務沒有一點關係，真沒有一點關係，但是要有懂專案管理、懂業務的人擔任專案經理整體管理專案即可。