“績效考核”這個詞在職場中幾乎無人不知，不管是管理者還是普通員工，都聽說過、經歷過，在人力資源這個行業裡還細分出了專做績效考核的細分方向和崗位。但是，績效考核的本質是什麼？績效考核和績效管理之間是什麼關係？我們為什麼要做績效考核？如果只是“大家做，所以我也做”或者“大家都這麼做績效，所以我也這麼做”，肯定不是好的理由。
程式設計師轉型升職成為管理者，往往會面對平衡老闆和員工間的各種棘手問題，提高團隊績效，下面我們先做一個小練習，來測試一下你在IT團隊中的具體排名，來挑戰一下你是否給團隊拉後腿哦！
小測試-尋找“最差者”？
請選擇一個你熟悉的團隊，團隊規模在8人以上，現在是績效考核的時候，你需要對這個團隊的成員做一個數字完全排名。所謂數字完全排名就是：如果一個團隊有10個人，績效要從第1名排到第10名，而不只是排等級。
如果擔心寫出來被別人看到了不好，你可以使用“加密”的方式，例如，姓名用聲母、英語名字甚至特殊字元代替，自己能看懂就好了。
統計你所花費的時間。如果你比較快地完成了這個小練習（如5分鐘內），我另外再追加一個問題：如果排在最後10%的同事會被淘汰，你的排名需要修改嗎？
本文摘自 《輕流程：IT團隊的積分式績效管理》
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1.1 為什麼要做績效管理
雖然平常我們常說“績效考核”，其實更準確的說法是“績效管理”。“績效考核”的字面意思相對比較窄，側重點在考核上，也有侷限性。好的績效管理應當是全週期、全天候的，而不是到了要出考核結果的時候才出現。
講績效管理的書很多，理論上還分不同的流派，這裡我歸納一下我認同的做績效管理的原則——公司和管理者通過績效管理引導團隊乃至公司達到一個更好的績效水平。這個“績效水平”體現在業績好、利潤高，也體現在公司產品的質量高，公司的氛圍好，能吸引住人才，實現公司的可持續發展。
對於一個團隊的管理者來說，什麼是好的績效管理？形象地說，是讓一個能考75分的人，考試成績達到85分。即便沒能提高，至少還考出75分，而不是滑到60分甚至不及格的地步。
坦誠地說，人大多是會變懶的，能坐著就不站著，能躺著就不坐著。如果能不上班就有工資發，不少人就不會來上班。無論是哪一級的團隊的管理者，都要對團隊的績效負責，要對團隊進行約束和引導，要保證團隊的輸出達到乃至超出公司的期望。
團隊垮了，或者公司垮了，真正受傷害的是那些在意這份工作而認真工作、默默為團隊貢獻的人，管理者要保護他們。
如果工作機會都沒有了，還談什麼團隊，談什麼發展？這就是“皮之不存，毛將焉附”的道理。
為什麼要做績效管理？站在團隊管理者的立場上，是因為要維持和提高團隊的績效水平，這符合公司、團隊和員工以及管理者自己等各方的利益。
主觀上故意放縱或者放棄績效管理，或者無意間忽視了績效管理，都是沒有盡到管理者的職責。團隊帶好了、績效高，團隊管理者的管理能力就會得到提升，升職、加薪的概率更大了，這是管理者的利益點。團隊績效差，職業發展上無法往上走，管理者的職位可能不保，這是將要面臨的處罰。
1.2 團隊的效率困境
發展中的團隊的管理者會遇到一個困境——效率。
團隊小的時候，指哪兒打哪兒，雖然各種資源都很緊張，但是團隊的心氣高，效率也很高。後來因為公司業務有發展，團隊規模逐漸壯大，這本來是一件好事，但是管理者往往會發現：團隊大了，公司投入的資源多了，辦公條件好了，員工待遇也提高了，團隊的效率反倒下降了，員工的工作積極性也沒有以前高了。在效率下降的同時，小團隊之間互相的不認同和指責也慢慢變多了，A團隊覺得B團隊沒幹什麼，B團隊覺得C團隊的工作結果不可靠，大家覺得不公平的事情多了，等等。
這是為什麼呢？難道是隻能“同患難”不能“共富貴”嗎？面對這個效率困境，管理者該如何面對和做改進呢？
1.3 “尋找最差者”的困境
管理者會遇到很多困境，其中有一個就是“尋找最差者”的困境。
我先介紹我在人民大學勞動和人事關係學院分享時現場做的一次互動。
首先，我邀請了四位在現場的聽眾到臺前來，面對大家，給大家做自我介紹，互相認識一下。介紹完了之後，我請他們暫時留步，我又從觀眾席上再邀請幾位聽眾來對這四位的自我介紹做評價。做自我介紹的人站在臺上，“評委”站在聽眾席上，他們互相可以看見。我向“評委”丟擲的問題只有兩個。
問題一是“你覺得誰說得最好？”
問題二是“你覺得誰說得最差？”
第一個問題回答完了才問第二個問題，第一個問題只是鋪墊，核心是第二個問題。從現場的反應來看，第二個問題超出了“評委”預料， 幾位“評委”顧左右而言其他，很難做正面的回答。
第二個問題其實是做個模擬，模擬的是有的公司要求按比例對員工的績效打“差評”或者要做末位淘汰時管理者要面對的問題，只是在模擬場景下難度減輕了而已。要淘汰誰？這常常讓管理者陷入困境。
想象一下，在一個教室裡，作為“評委”的你並不認識這些做自我介紹的人，你只是面對面看著他們，就已經很難做出選出一個“最差的”這樣的決定，而團隊裡的每一位都是和你朝夕相處的隊友，你卻要把他們分成三六九等，甚至還要砸掉一個人的飯碗、讓他走人，這怎麼可能會是一個輕鬆的決定？說這是一個管理者的困境一點兒都不為過。即使你可以說“這不是我的事兒，這是公司的要求”，其實還是減輕不了內心的壓力和惶恐。
有的公司可能並不實行末位淘汰，但還是會要求做績效考核，總會有人落在後面，作為管理者，需要給每一個員工定一個績效的結果，並且要告知員工這一結果，這同樣不輕鬆。
圖1-1 不好意思面對面說的“誰最差”
1.4 老員工困境
當團隊裡有加薪、晉級機會的時候，老員工會有一個很有殺傷力的“世紀之問”：“為什麼不是我？”
老員工工作認真，對團隊貢獻也不小。管理者既想激勵老員工，但是也認為團隊其他人也是需要激勵的，只是加薪、晉級的機會都是有限的，怎麼辦？
這種老員工困境不一定需要員工來問，往往是管理者自己心裡有道坎：這次的評優該誰啊？老員工做得不錯，一直以來工作認真負責。新員工也做得很好，能力強，貢獻明顯……每次都給老員工，對團隊肯定不好。不給吧，老員工在團隊裡，不管是工作還是穩定性方面，都是重要的。如果評優給了老員工，又怕他覺得“得來全不費功夫”，沒有起到激勵的作用。如此一來，左右為難。
1.5 員工群體的特點
我在《行之有效：IT技術團隊管理之道》一書裡，曾經總結了IT技術團隊員工的幾個特點。掌握員工群體的特點，有利於做好績效管理。
IT技術團隊員工群體具有以下幾個明顯的特點。
（1）高學歷，知識密集型，本科和碩士佔大部分。在大城市，本科已經是IT技術人員的基本學歷要求。
（2）技術立身。雖然技術能力各不相同，不同的崗位對技術的要求也不一樣，但都看重技術。技術上的發展會給員工帶來很大的壓力，也帶來巨大的動力。
（3）追求成就感。能拿到更高的薪水，升到更高階別，就有成就感。解決了一個難題，也有成就感。被別人認為“牛”，特別有成就感。做了一些別人沒做的事情，也都會帶來成就感。
（4）人際關係相對簡單。雖然說有人的地方就有“江湖”，但是技術團隊裡的人際關係相對簡單多了。
（5）需要有較高的自由度。技術團隊的員工有“技藝”在身，對自由度自然就有了更高的要求。
（6）對職業發展有著較高的期望。如果沒有了發展，員工就會用腳投票，這個也是行業的特點。IT技術行業發展太快，每個人都擔心趕不上時代的發展。
（7）敏感，流動性大。如果公司開始走下坡路，先離開的往往是技術人員，因為他們更敏感。
之所以討論了IT行業的員工特點，是因為這本書會側重IT行業但是並不侷限於IT行業，績效管理的方法在深層是相通的。
請嘗試總結一下你所在行業或者公司、團隊的員工的群體特點。
員工群體的特點
（提示：你可能會說“沒什麼特點啊，比較平常”，其實不是的，任何群體都會有特點。靜下心來，想一想。）
1.6 績效管理相關理論鋪墊
在本書中我並不準備講過多的理論，但是簡單瞭解一點兒績效管理的理論還是有必要的。我介紹得的確非常簡要，因為這只是作為一個大背景的瞭解，想深入瞭解的讀者可以自行查詢和閱讀相關資料。
1.6.1 平衡計分卡
平衡計分卡是從財務、客戶、內部經營流程和學習與成長4個角度，把公司的戰略目標落實為可衡量的指標和目標值的績效管理方法。
平衡計分卡包括以下4個方面。
（1）財務，包括營業收入、資本回報率等。
（2）客戶，包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率等。
（3）內部經營流程，包括銷售過程、研發過程、售後過程等方面的優化等。
（4）學習與成長，包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓等。
平衡計分卡往往用於對公司或者事業部、部門的整體績效做評估，不用於對個人或者小團隊的績效管理。平衡計分卡對中基層管理者來說有一個啟示，那就是我們應該從多個重要的方面去度量績效，而不僅僅是某一方面，例如，不能僅僅是管理者自己的主觀看法。
1.6.2 KPI
對於KPI考核，相信不少朋友都非常熟悉，它是關鍵績效指標（key performance indicator）的英文縮寫。公司和上級管理者確定幾個關鍵指標，並依據這些關鍵指標來做考核。
對於實施KPI考核，有幾個建議。
（1）抓重點。顧名思義，KPI是關鍵指標。如果不能重點突出，什麼都往裡面寫，那就不關鍵了。
（2）考核指標一定要能夠量化，達標的標準也需要是量化的。
（3）確定誰是負責人，也就是平常說的誰來“背指標”。沒有明確的負責人的KPI沒有意義。
（4）確定統計這些指標的頻率，例如一個月統計一次，還是一個季度統計一次。
（5）當未達標時，應該由負責人說明原因，列出改進計劃。
（6）除了業務指標，也可以包括對執行力的要求，也就是對公司要求的執行情況。
（7）對執行力如何做量化呢？可以在任務完成情況方面做量化。例如，要求所有員工在3月31日之前都完成一項網上的培訓，沒按時完成的就是一次違規。再如，公司要求不能在公共場合吸菸，發現一次就是一次違規，執行力不達標。違規的次數就是量化指標，可以轉化為執行力的KPI是否達標。
在實際工作中，KPI大多用於對管理者（也就是團隊）和高階別員工的考核，用於對基層員工考核的少。這一點在IT行業比較明顯。
1.6.3 目標管理
目標管理是由管理大師德魯克提出的。德魯克認為，只有先確定目標，然後才能確定工作的內容。公司確定目標後，應當給各級組織和個人分解目標，以確保目標的達成。
《愛麗絲漫遊仙境》裡提到，如果沒有目的地，往哪兒走都是對的。在一個團隊的績效管理中，如果只是做考核，沒有設定目標，那麼考核什麼呢？考核的評價標準是什麼呢？沒有目標就難以判斷是否達成了目標。在績效考核的初期，團隊管理者為員工設定績效的目標，並在過程中保持對這些目標的達成度保持監測，與員工溝通，最後在做績效考核的時候做評判和獎懲。
在付亞和和許玉林主編的《績效管理》一書中，目標管理分為以下3個主要步驟。
（1）制定和分解目標。
（2）實施目標過程中的管理。
（3）目標成果評價。
目標管理具有以下幾個優勢。
（1）形成激勵。
（2）提高管理效率。
（3）明確任務。
（4）方便進行監督和控制。
除了上面討論的幾種績效管理方法之外，經常被提及的還有標杆管理。所謂標杆管理，一般是公司找一個比自己強的競爭對手或者業界翹楚作為標杆，進行全面的學習，最好的結果是最後能超越這個標杆。我個人認為標杆管理是為公司或者團隊在定戰略和做管理的時候找到了一個參照物，但標杆管理本身不能算是一種單獨的績效管理，所以這裡不再做更多的介紹。
1.7 一個小練習
請選擇一個你熟悉的團隊，團隊規模在8人以上，現在是績效考核的時候，你需要對這個團隊的成員做一個數字完全排名。所謂數字完全排名就是：如果一個團隊有10個人，績效要從第1名排到第10名，而不只是排等級。
如果擔心寫出來被別人看到了不好，你可以使用“加密”的方式，例如，姓名用聲母、英語名字甚至特殊字元代替，自己能看懂就好了。
團隊內數字完全排名
統計你所花費的時間。如果你比較快地完成了這個小練習（如5分鐘內），我另外再追加一個問題：如果排在最後10%的同事會被淘汰，你的排名需要修改嗎？
在下一章，我會先介紹一下業內常見的績效考核的辦法，看看它們是否有助於減輕一些來自“尋找最差者”困境的壓力，能否有助於解決團隊的效率問題。
小結
1．績效管理的目的是提升團隊的績效，而不僅僅是定一個等級。
2．團隊管理者要保護在意這份工作機會的員工。
3．團隊可能陷入規模大了、成本高了但是效率卻下降的“效率困境”。
4．“尋找最差者”困境：不管團隊規模多大，在績效考核的時候都要找到一個“最差的”進行嚴厲處理，例如少發或者不發獎金，不漲薪，
甚至解僱。這個困境是對管理者的一大挑戰。
5．管理者可能會陷入“老員工困境”，有意無意地把激勵資源向老員工傾斜。
6．瞭解員工群體的特點有利於團隊管理者做好績效管理。
7．瞭解幾個績效管理的理論，即平衡計分卡、KPI和目標管理。