Jim Bird寫的一篇部落格文章《敏捷——專案經理需要做什麼？》中討論到了如何管理敏捷專案以及專案經理在敏捷團隊中起到的作用。對Scrum中專案管理和專案經理的觀點，他闡述如下:
在Scrum（當今大部分人談及敏捷方法時所指的那個Scrum）中，已經沒有專案經理可以發揮的餘地了：管理的職責已經分擔給了產品負責人、Scrum主管和開發團隊。
專案經理可以選擇成為Scrum主管（如果他們能接受公僕性質的領導角色然後學著成為一個高效的敏捷方法教練——當然，前提是團隊接受了他們），或者成為產品負責人（如果他們擁有資深的領域知識或者其他技能），或者另謀高就。
就像Jim描述的那樣，一個組織可以決定將專案經理的角色轉變為Scrum主管：
雖然對於專案經理能否像Scrum主管那樣高效工作頗具爭議，但是從專案經理轉變為團隊的Scrum主管看起來似乎是最自然而然的事情。那些爭議的焦點在於專案經理是否會接受職責和權利的改變，是否願意改變他們與團隊和組織中的其他成員的工作方式。
Scrum主管是“流程負責人”和教練，而不是專案經理。他們幫助團隊和產品負責人理解：如何在敏捷流程框架下工作，他們的角色和職責是什麼，安排並主持會議和審查，指導團隊成員以應對變更和衝突。
他的部落格文章描述了採用敏捷方法的組織必須面對的許多專案管理工作，而這些工作通常並非由敏捷團隊來完成。以下這些示例包含了專案建立、對外交流和風險管理：
首先，在專案啟動——即第0次迭代（IterationZero）——之前有許多工作必須要做。確定股東。確立公司章程。專案預算及合同條款談判。理解並組織官僚機構。解決公司管理、合規要求和各類約束等問題，這也是PMO（Project management office,專案管理辦公室）所需的。和HR、生產線經理和職能經理共事以促進團隊合作。尋找並僱傭合適人選，給他們足夠的空間和所需的工具。組織合作伙伴、供應商和合同商。合同簽訂、許可授權和其他法律事宜。
很多人需要知道，在開發團隊之外，專案當中正在發生什麼——特別是在大的組織裡的大的專案中。對外界，與團隊之外、公司之外的人聯絡。對上級，與經理和負責人聯絡，讓他們及時瞭解狀況。雖然牆上的任務板、燃盡圖和看板圖對團隊來說幫助很大，但對上級管理層、PMO和其他股東來說，他們往往需要的更多。他們需要清楚公司的整體發展狀況，包括專案或者程式或者商務變更主動權。
正確實踐的Scrum（仔細吸收了極限程式設計工程實踐）對範圍風險、日程風險、需求規格風險和技術風險等普通軟體開發風險是十分有效的。但那些來自團隊之外的風險仍然需要管理：專案風險、政治風險、合作伙伴風險以及後勤風險、整合風險、資料質量風險、操作風險、安全風險、財務風險、法律風險、戰略風險。
根據Jim所述，組織機構仍然需要和敏捷團隊共事的專案經理：
雖然敏捷方法使得管理職責被分擔到了整個團隊當中，但這並不意味著就遠離管理問題了。專案無法衡量，團隊無法成功，除非讓一個專案經理或者PMO或者擁有所需權利和能力的某個人來管理這些問題。
在《從專案經理到Scrum主管》中，Rohit Ratan Mani討論了從瀑布方法到敏捷方法這一轉變對專案經理的影響。他描述了當一個組織採用敏捷方法時會發生什麼：
理想場景下，一位懂敏捷方法的SM（Scrum主管）會以管理者的身份和團隊共事從而驅動整個專案。但在現實當中，我們經常會遇到以下管理問題：
- 專案計劃在哪裡？
- 風險管理計劃在哪裡？
- 關鍵路徑是什麼？
- 任務完成了多少百分比？
- 專案的S-曲線在哪裡？
他建議專案經理應該承擔Scrum主管的作用：
在我看來，Scrum主管能夠幫助他們理解新舊過程是如何對應起來的,從而起到填補缺口的作用。傳統的專案經理工作知識，以及基於對Scrum主管角色的理解，這兩方面都是承擔起這個雙重角色所必須的。一些爭論的焦點在於Scrum主管對專案執行有著不同的作用和方法，而這並非傳統專案經理所能取代的。在我看來，一個渴望採用敏捷方法的專案經理是能符合Scrum主管職責要求的，同時又能夠填補Scrum團隊和管理之間的空隙。
據Vidya Venkat所說，Scrum主管和專案經理是可以共存的。她的文章《讓專案經理適應Scrum》提供了以下2個Scrum主管和專案經理的日常工作列表：
Scrum主管的作用專案經理的作用
- 管理Scrum過程 - 作為專案領導者的Scrum主管確保維持端到端的執行流程。
- 確保團隊動力和功能 – 工作的執行需要緊密的團隊和良好定義的工作內容。這是Scrum主管需要管理的。
- 消除障礙 – Scrum主管確保專案平穩執行並且清除遇到的障礙。
- 制定sprint計劃 – 任何一個專案都需要完成目標。Scrum主管的一個焦點就是制定計劃、完善並且釋出目標
- 和外界保持聯絡 – 將訊息傳遞下去是Scrum主管工作中相當重要的一方面。
- 管理專案的方方面面。專案經理是專案的領袖並且自始至終提供端到端的支援。
- 制定目標。專案經理需要理解結果並確保它們是可測量的、現實的。
- 鼓勵“團隊建設”。作為整個專案的主管，專案經理確保團隊緊密協作並且人盡其用。
- 確保專案溝通。專案領導者對全部資訊溝通暢通負有唯一責任。
- （專案經理）是焦點。最後，專案經理是專案相關資訊分享和溝通單一節點。因而它是一個重要的角色。
在Agile Atlas上的《新任Scrum主管如何反敗為勝》一文中，專案經理Elizabeth Lloyd寫道有關她第一次擔任Scrum主管的個人經驗：
擔任Scrum主管和擔任專案經理並不相同，許多次我不得不做出有意識的努力去對抗我的自然傾向。我不得不忘卻已有的行為習慣同時去學習那些在專案管理中不曾用到的。
Elizabeth分享了以下四點經驗。她真希望當時在她成為Scrum主管之前能對這些能有所瞭解（因此，她將做的更好）。
- 別總跟著你的直覺走（...）每當我內心浮現那個自作主張、身為專案經理的自己的時候，我學會了深呼吸然後暫停一下。取而代之的是，我讓團隊自己做決定，而我則扮演引導者的角色負責消除障礙而不是去控制討論的結果。
- 優先考慮價值，其次才是範圍（...）我認識到我必須成為真正的Scrum主管：支援我的團隊，精確地評估我們的開發速度，消除障礙，並規劃出團隊在由專案經理既定的日期前可以完成多少故事點（storypoints）。專案經理的職責是對專案範圍提升關注，同時確保股東理解Scrum會對交付成果、時間線以及其他管理需要。
- 定義，定義，再定義（...）在與幾位Scrum主管同事進行了交流，並在回顧會議中鼓舞團隊之後，我認識到團隊並不清楚使用者故事什麼時候才算作準備好進入開發階段了，他們對“準備好了”概念一無所知（…）。最終我們商定了9點，如果在sprint計劃會議中有任意一點沒有滿足，團隊成員都可以直接說“不”。
- 堅守“Scrum槍”（意為堅持Scrum原則）當團隊不想接更多工作的時候，我必須支援他們。那就意味著要和我們的產品負責人說“不”。在她（產品負責人）確信已計劃周全並著手把事情安排得井井有條之前，我們對她曉之以Scrum理即可。
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