進入新的領域，幾乎是沒有時間休息，耽誤了半年時間才開始續寫這篇系列。有時候，在追隨理想的過程中，我們還是要時不時停下指令碼，思考一下走過的路，哪些是成功的，哪些是失敗的，自己在這個行業的發展方向究竟在哪裡。
四、專案外部次要成功因素
接上節的專案關鍵成功因素，再談一下專案的外部次要成功因素。
上節說過，一個專案通常只有一個外部關鍵成功因素。這個關鍵成功因素往往是客戶最主要的心理期望，即專案主觀上成功的認同點，離開這個認同點，專案就是做出個作業系統來，客戶也不會接受。而且這個因素在企業管理的軟體專案上通常是不可被量化和指標化的，也許大家對此有不同的認識，但就企業管理的軟體專案而言，好的系統對於甲方來說只是收到使用者的比較客觀的好評，至於能否提高多少績效能否節約多少成本 ，其實更多的是看企業的管理而不是軟體本身。德魯克曾在《21世紀的管理挑戰》中提過，就企業而講，企業內部資料的收集、組織、處理、分析和呈現並不能為企業的管理水平帶來質的飛躍，基於成本會計理論建立的企業資訊系統只是單純的提高了使用者的效率或感受，從另一個層次來講就是控制，即企業高層對企業的整體控制，而這會導致企業中層與基層不同程度的對抗。因此，企業資訊管理專案的成功的關鍵因素從來是一個博弈的過程，是無法量化和指標化的。關於這個關鍵因素，我們先打住，這裡面涉及到很多企業管理以及心理學的東東，當然這是我的個人觀點，歡迎大家來拍磚。
那麼，專案的次要成功因素又是什麼？
“在一定時間內，某種約束或條件對專案的成功有重大的風險影響，但單獨的風險不足以導致專案完全失敗”，即專案的次要成功因素。可能很繞口，舉個例子：曹操在赤壁遭遇慘敗，但這一次戰鬥的失利不足以影響曹魏集團統一全國的戰略，只是時間上被大大延遲了。類似這樣的例子很多，舉個專案來說吧：
某連鎖企業的MIS專案，因為企業擴張較快，最近一段時間每月要新開三家以上連鎖店，因為原有系統是面向總店-分店模式的，企業現急需將企業管理和配送層級修改為”配送中心-區域總店-分店“模式，相互之間要能靈活調配賣場資源（人、財、物），原有系統始終滿足不了資訊的收集、組織和協調，門店之間庫存虛高、不足的情況嚴重。因此打算在原有系統上進行升級，資訊中心經過討論，覺得最可靠的方式就是重新開發一個配送系統，並在原有系統增加配送介面方便門店與門店之間，門店與配送中心之間的調貨。
那麼按關鍵成功因素來看，這個系統的關鍵成功因素只有一個，即“新的配送系統能使各個門店及配送中心之間方便的調貨”，說白了，這句話的關鍵字是“方便”，“方便”的背後是企業的財務部要能方便的控制物流、資訊流和資金流。還是那句老話，企業的管理資訊系統是一個多方博弈的過程。
回到次要關鍵因素上來，這個專案的使用者角色比較多，從上至下可分為：總部管理層（財務、營銷、資訊中心）、配送管理層（配送中心）、門店管理層（門店營銷、系統操作），每個層面對系統的期待完全不同，有時甚至是矛盾的。我們在做軟體時講究個介面，任爾東南西北風，我只求一個出風口，這個出風口就是資訊中心了，當然很多時候遇到說話上不了檯面的資訊中心時，就要拉一個後面給資訊中心撐腰的部門了，好在這個專案資訊中心比較有數也熟悉業務，因此所有的需求一開始就確定最終的確認只從資訊中心這一個通道中獲得。資訊中心的W總是這個專案的甲方專案經理，和他反覆討論過很多次。
總體目標基本上確認了，就是在不影響原有系統使用穩定性的基礎，增加配送系統供配送中心使用，並且在原有系統上增加配送模組，方便配送中心與門店，門店與門店之間調貨。
好了，那接下來是確認專案的次要成功因素，大家也可以理解為專案約束和重大風險。
我們仍然可以通過三個方面去入手，即進度、成本、質量。當然，這當中有很多溝通技巧，最重要的一點是，不要用封閉式問題開始提問，譬如”你覺得專案有哪些風險“（開放）和”你覺得專案在成本 、質量、進度上有沒有風險“（封閉），前者的提問方式更佳。因為，答案永遠在客戶那裡，如果你預設了答案的提問，那是永遠問不出來個所以然的。
乙方PM（以下簡稱PM)：“w總，這個專案如果要成功，哪些是我們要注意的”。
w總（以下簡稱w)：”資料要準確，調貨要方便，還有就是時間上要三個月內上線完畢“
PM:"w總，這三個內容，資料準確是準確到個什麼程度呢，是精確到當天實時資料，次日還是幾天”（BTW:做過連鎖行業大型系統的都知道門店有個日結流程，譬如資料流中的庫存、成本、週轉指標這些都是要通過日結反映的）
w（不確定）："能做到當天實時最好了“
PM”w總，從企業管理角度上講，當然實時是最好了，不過這樣系統架構會比較複雜，而且要求有相當的硬體投入，如果是實時資料，三個月內我們沒法保證能按期完成的，我的預計是四個半月“
w:"那就暫時不要實時了，但你們要考慮提供介面，因為同城調貨經常要查詢實時資料。目前次日就可以，進度不能打折扣了，你知道這個專案是趕鴨子上架，時間是不能拖的”
PM：“那調貨方便呢，你們有什麼初步想法嗎”
........
這個訪談讓PM確定，“方便”的背後有這麼一個約束條件，即：進度上三個月的時間是非常明確的。
因此，時間成為這個專案的一個制約因素。
一個專案，通常的經驗是，有一到兩個次要成功因素是很常見的，如果是三個，就要值得專案經理注意了，這個專案是不是你考慮得太多因素做為重點了，要知道沒有哪個專案是要求完美的，一些平衡是需要的，但很多時候，我們往往為了專案成功而不得不暫時忽略一些不影響全域性的因素。如果專案次要成功因素超過三個，有必要與甲方再協商一下，看是不是要犧牲一些指標來完成專案，譬如我去掉一些功能，這樣可以在x月內上線這樣的說法。博弈，專案永遠是一個博弈的過程，博弈的雙方永遠不要當成你和甲方的PM，而是你與甲方的PM一起，博弈甲方企業上上下下所有的專案中要面對的角色。
如果在三個以上，恭喜你，跳進坑了，或者是你是一個太過小心的人。我的經驗是，最多兩個，三個的話還救得活，四個你要脫層皮，五個...後果嚴重。