“把工廠搞砸的是系統，不是人！” 弗裡蒙特汽車裝配廠是通用汽車於1982年關閉的工廠，當時勞資關係幾近崩潰，工人們邊工作邊酗酒和賭博。
1984年通用與豐田成立了合資企業：NUMMI，啟動了弗裡蒙特的工廠並重新僱用了原來的工人。這些工人被送到日本的豐田城學習豐田生產系統(TPS)，之後短短三個月內，NUMMI就生產出了質量近乎完美的汽車，而且成本比以前工廠時期低很多。
持續改善
當你傾聽那些從弗裡蒙特裝配工廠開始一直堅持到NUMMI結束的工人們談話時，一個反覆被提及的主題就是團隊協作。這也許有些老生常談，但對於NUMMI的員工來說，這是一次不可思議的震撼體驗。豐田生產系統以“質量內建於產品”作為最高優先順序，一旦發現問題就必須儘快解決，而且必須對系統進行改進，確保同樣的問題不會再發生。這需要工人與管理者合作才可能完成。當工人發現問題時，他可以拉動繩索（著名的“安燈拉繩”）叫來管理者，管理者隨過來協助解決問題。如果問題不能在允許的時間內得到解決，工人可以停掉生產線，直到問題解決。之後，團隊會進行實驗並採取改進措施，持續改善，防止問題再次發生。
這些理念—-比如管理者的主要任務是協助工人，工人應該有權力停止生產線，所有人都應該參與決定如何改進系統—-對NUMMI的員工來說都是革命性的。
尊重他人
約翰-舒克是第一個在豐田城工作的美國人，負責培訓NUMMI的工人，他說：“那些工人們學習著新的工作方式，感受到了一種非常強烈的情感體驗，體會到了一種真正能夠讓人們在一起彼此協作的工作方式—-作為一個團體。”
豐田生產系統（TPS）的工作方式和傳統的歐美管理實踐形成了鮮明對比，後者是基於科學管理創始人泰勒所提出的原則。根據泰勒的理論，管理者的職責就是對工作進行分析，並將其分解為更小的較獨立的任務，這些任務由專門的工人來執行，而工人們不需要理解任何東西，只需要完成分配到的具體任務。
相反，TPS的核心是創造一種高度信任的文化。在這樣的文化下，所有人都以按需打造高質量產品為共同目標，而工人和管理者能夠跨職能協作，持續對系統進行改造—-有時甚至是徹底重新設計。TPS的成功關鍵是它對工人產生的影響。泰勒主義將工人變成了機器的附屬品，每天的工作就是儘可能快地執行預先設計好的動作。而TPS則要求工人通過持續改善來不斷掌控自己的工作，讓他們在工作中追求更高的目標，並給予他們一定程度的自主性，允許他們對一些改進想法進行實踐，並實施那些驗證過的想法。
精益思想屋
加拿大人拉爾曼在其《精益和敏捷開發大型應用指南》一書中，根據豐田公司內部關於TPS早期版本的屋形圖開發了精益思想屋模型。如圖所示：
該屋形圖明確了精益思想的兩大支柱：尊重他人與持續改善，該兩大支柱比其他任何工具或實踐而言，都具有無與倫比的超級價值，比如減少浪費、看板工具等。
相關的其他主要因素還有：
1） 目標
2） 基礎
3） 14項原則
4） 產品開發
豐田的精益產品開發思想自面世以來在製造業上取得了巨大成功。在軟體開發領域自從2001年掀起一股敏捷開發的浪潮開始，精益軟體開發就得到了廣泛的實踐與驗證，目前精益看板與Scrum是敏捷開發最主流的管理實踐。
特別是大衛-安德森的《看板方法:科技企業漸進變革成功之道》已經成為很多軟體企業實行精益軟體開發的行動指南，安德森發現的第一個主要問題是商業組織中軟體團隊經常發生過載現象，這對軟體開發者造成了深深的傷害，反過來也傷害了商業組織；第二個主要問題是在團隊中引入新技術新方法不可避免地會遇到阻力，必須找到一種能使變革阻力最小的方法。看板方法採用了精益的思維正規化，將軟體開發視為一個價值流，並基於拉動模式來驅其流動。“價值流”是精益思想與看板方法的基礎隱喻，引申出一系列其他元素，如拉動、在製品、批量規模、前置時間、阻塞、瓶頸、緩衝區、吞吐量和改善等。
本文是對精益軟體開發管理的一個引述，其他具體原則及實踐我們將在後續的專題文章中逐步深化說明，包括：
價值流動
看板系統
盯住前置時間
戴上經濟收益的思考帽
關注延遲成本
限制在製品數量，利用WIP持續改進
利用可變性
管理佇列
減少批量規模
大型企業看板
“拉動”設計與開發
減少浪費
測試驅動開發
例項化需求
持續交付與DevOps
快速反饋
去中心化的精益管理精髓
……
後話
2009年隨著通用汽車的破產，NUMMI被迫於2010年關閉。而後，它被後來大名鼎鼎的汽車業革命者特斯拉所收購，走進了一段新的傳奇！
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