船在大海上航行，需要燈塔的指引。目標就是專案中燈塔。在專案中，目標不但可以指引方向，還可以凝聚人心。
1.把員工團結在目標下面
不善於給工作制定目標的管理者不是優秀的管理者，沒有目標的團隊也不能稱之為團隊。一個合適的目標，可以將員工緊緊的凝聚在一起，產生強大的力量。因此，專案經理必須要學會利用這一點，讓員工為目標幹活，將員工團結在目標下面。
（1）目標是領導力的來源，也是團隊的基本特徵
無論是對個人，還是對組織，目標的重要性都不言而喻。為了“實現共產主義”這一偉大目標，無數革命先烈拋頭顱、灑熱血，獻出了自己寶貴的生命，由此可見目標的具大作用。
對一個管理者而言，做每一件事，都要先制定目標，不然你就是領導力再強，工作也不會有成效。事實上，制定合適的工作目標是管理者領導力的重要表現。李開復先生曾經提出，管理者的領導力來源於九大因素，其中首要的就是要明確願景，制定工作目標。
目標也是一個團隊的基本特徵。管理學中對團隊的一般定義是：“團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5P，分別為目標、人、定位、許可權、計劃。”由此可見，要成為一個團隊，首先是要有一個共同的目標，否則就不能算做團隊，頂多只能叫做“一群人”。
專案也是這樣，沒有明確的目標，專案經理的領導力也就成了無源之水，專案組也會成為一群“烏合之眾”。
（2）領導員工要拉不要推
桌子上放著一根繩子，怎樣才能讓繩子向前移動呢？你如果向前推，繩子就會擰成一團，它就不是原來的繩子了，最好的辦法是把繩子向前面拉。
一個人工作的動力，同樣可以分為推力和拉力。專案經理批評、督促員工，這是一種推力，它是一種外在的力；激勵員工、給員工制定目標，這是一種拉力，拉力則是一種自我驅動的內在力量。其實人就像繩子一樣，是柔軟的，這種柔軟來自於人內在的思想和感情。對於這種柔軟的東西，“拉”顯然是一種更加明智的做法。
專案中如果員工的主要動力是推力的話，其工作也就沒有什麼積極性，專案經理也會覺得自己非常辛苦，卻沒有成效。因此，專案經理要想輕鬆一點的話，最後的辦法就是改變思路，不要在後面推員工，而是要在前面給員工施加拉力。
拉力主要有兩種，一是來自於員工的自我激勵，二是靠管理者的激勵。為員工制定合適的工作目標實際上是引發員工的自我激勵的一種方法，如果員工連要達到什麼目標都不知道，那他又拿什麼來激勵自己呢？
（3）讓員工為目標幹活
在一個具有超強個人魅力的專案經理的團隊中，員工幹活的動力很可能是來自專案經理的吸引力，也就是為專案經理而幹活。如果換一個專案經理的話，員工的幹勁就可能會一落千丈。這樣的專案經理就好比是一塊磁鐵，員工就好比是被磁鐵吸引的螺絲釘，現在把磁鐵拿走了，螺絲釘們自然就會像一盤散沙。
阿里巴巴公司的創始人馬雲曾經說過：“不要讓你的同事為你幹活，而讓我們的同事為我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，要比團結在你一個企業家底下容易得多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。”
馬雲也是這樣做的。雖然他本人具有非凡的個人魅力，但他更加重視目標的作用。從阿里巴巴創業之初，馬雲就定下了做中國最大的電子商務公司的目標，碰到千難萬險也從不放棄。阿里巴巴能有今天的成就，可以說跟當初的目標是密不可分的。
一個企業需要目標，一個專案同樣需要目標。事實上，專案比企業更加具有目標性，一個專案組也正是因為要完成某一目標而成立的，在招標檔案或者合同中往往也會明確寫著這些目標。專案經理要做的，就是認真評估這些目標，根據實際情況進行必要的調整和細化，讓目標代替專案經理，成為將員工吸引在一起的磁鐵，將專案組緊緊團結在一起。
2.專案目標的制定
對公司領導而言，專案目標就是對專案經理考核的指標；對專案經理而言，專案目標是願景、是動力、是手段、更是專案團隊的信用，所以專案經理必須謹慎制定專案目標。
制定一個合適的專案目標並不是一件輕鬆、愉快的事情， 需要經過多方的溝通、博弈，並獲得相關方的認可。專案經理要做到有理有據、不卑不亢，力爭發揮其主導作用，而不能一味做老好人，委曲求全，否則可能會讓整個團隊受到傷害。
（1）制定專案目標的三種方式
相對於公司或者部門，一個專案的目標是比較容易確定的，這是由專案的天然特性決定的。為什麼要有專案？是為了做一件事情，做好這件事情就是專案的目標。具體的來說，專案有三大目標，即成本、時間和質量。其中，質量和時間目標是來自於客戶的要求，一般在招標檔案或合同中有明確的規定，而成本目標則來自於是公司，是領導要求最多花多少錢來做好這件事。一般來說，成本目標是三大目標最難以確定的，也往往是專案經理與公司之間最容易產生爭議的地方。
專案目標一般在專案章程或專案任務書或專案立項書中進行確定。專案目標的制定有自上而下、自下而上以及雙方共同制定三種方式，這幾種方式也體現了公司之間文化氛圍的差異。
l 自上而下
即專案目標由上司制定，直接下發給專案組。領導在制定目標時，總是希望越高越好，他們相信有壓力才會有動力，員工才會拼命的往前趕。他們常見的做法是質量和進度要求直接與合同保持一致，而成本限制往往是合同金額按一定比例計算出來的。這一型別的工作公司往往管理層過於強勢和精明，氛圍比較緊張，員工的壓力比較交大。
l 自下而上
由專案組制定後，交給公司領導層進行審批。這種公司的管理層一般比較溫和，公司氣氛也比較緩和。
l 雙方共同制定
一般由公司或專案組先制定一份初始的目標，然後根據專案的實際情況，公司和專案組一起進行分析討論確定。這種公司的氛圍一般比較民主化，能夠具體問題具體分析，尊重員工的意見。
當然還有的一些運作比較粗放的公司，根本就不會去制定明確的專案目標，也沒有專案章程或專案任務書之類的檔案。一般直接按照合同要求開展工作，有問題時雙方進行口頭溝通。
（2）制定專案目標應注意的兩大問題
根據管理學中的目標管理理論，一專案標應該符合SMART原則。其中S（Specific）是指要具體明確，儘可能量化為具體資料；M（Measurable）是指可測量的，要把目標轉化為指標，指標可以按照一定標準進行評價；A（Attainable）是指可達成的，要根據組織的資源、人員技能和管理流程配備程度來設計目標，保證目標是可以達成的；R（Relevant）是指相關的，即各專案標之間有關聯，相互支援，符合實際；T（Time-based）是指目標要有完成時間期限，便於監控評價。
這五項要求看似簡單，但要做到其實並不容易。結合軟體公司中經常存在的弊病，我覺得有兩點必須加以特別的重視，第一是要重申SMART中的A，即目標必須是現實可行的；第二要補充一點，目標必須獲取所有人相關人員的認同。
l 目標必須是現實可行的
所謂現實可行，也就是說目標是綜合了範圍、成本、時間、質量、人力資源各方因素權衡的結果，是可以實現的，而不是拍腦瓜的結果。自上而下的方式中最容易出現的誤區，就是領導直接規定目標，還美其名曰“不看過程，只看結果”。可以說這種方式非常簡單粗暴，只管公司利潤，不管員工死活。要知道一個不現實的目標，不但不能像磁鐵一樣吸引員工為之努力工作，反而可能會大大打擊員工的積極性。
因此在制定目標的過程中，專案經理必須爭取自己的話語權，認真分析目標的可行性，充分考慮專案中可能存在的問題和風險，並就雙方差異主動與領導進行溝通，力求達成一致。試想，假如等到專案開展到後半段，專案經理才發現原來的目標有很多不切實際的地方，比如工作量與想象的有太大出入，質量要求過於苛刻，費用預算完全是拍腦袋，如果這個時候專案經理才提出目標不科學，將責任推給公司領導，只會讓領導更加覺得專案經理無能、沒有擔當。
有些人擔心，這樣“討價還價”領導會不會嫌我煩？確實有個別領導不喜歡員工提出異議，覺得他在講條件、不聽指揮，但大部分領導還是樂於與專案經理討論這些問題的，因為這說明專案經理對專案有全面系統的思考，重要細節都已經考慮過了，這樣做事領導會更加放心。公司最怕的不是挑剔的專案經理，而是沒有想法的專案經理。
對於質量和進度目標，由於涉及到客戶方的直接利益，如果經過評估確實需要變更，還必須與客戶和監理等方面進行溝通，確保各方的認識一致。
l 目標必須獲得所有人認同
一個目標可以要想將員工團結起來，把大家凝聚在一起，還必須獲得專案團隊的認同。
專案中經常出現這樣的情況，專案經理和上級領導確定目標後，專案經理將目標通知給大家，也不理會員工的意見。等到目標眼看無法完成的時候，專案經理對員工“興師問罪”，員工會理直氣壯的說，我當就說過這個目標不可能實現的。這是一個專案目標沒有獲得員工認同的典型例子，專案經理等於複製了公司對專案“拍腦袋”的決策模式，是一種不負責任的做法。要想得大家的認同，最好的辦法就是讓員工直接參與評估和制定專案目標。
（3）團隊目標與個人目標
在一個組織中目標可以分為團隊目標和個人目標兩個層次。團隊目標確定以後，專案經理需要根據具體的工作任務、團隊成員的構成情況，對目標進行分解，最後形成每個員工的個人目標，從而實現個人目標與團隊目標的統一。
圖 專案目標的層次性
專案經理要關注團隊目標，同樣也需要關注個人目標。團隊目標會影響整個團隊的士氣，個人目標同樣會影響個人的動力。因此專案經理必須也要認真考慮如何與員工一起，對員工進行準確定位，制定恰當的目標，安排合適的工作，以保證員工發揮最佳狀態，保持最強的戰鬥力。
3.弗洛姆“期望理論”的啟發
斯大林所曾說過：“偉大的目標產生偉大的動力。”那麼一個具體目標對員工究生能產生多大的動力呢？
著名心理學家弗洛姆曾提出一種激勵員工的理論，認為“某一活動對於調動某一人的積極性，激發出人的內部潛力的激勵的強度，取決於達成目標後對於滿足個人的需要的價值的大小與他根據以往的經驗進行判斷能導致該結果的概率”，用公式來表示就是：
目標的激勵力=目標的價值×能實現目標的概率
根據這一理論，我們可以得到以下幾點啟發：
（1）目標要適當
從公式中我們可以看到，目標的激勵力與目標的價值是成正比的，因此在給員工安排工作任務時，可以儘量將目標設定得適當的高一點，讓其更具有挑戰性。
美國行為學家吉格勒認為：“設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。”由此可見，給員工設定一個具有挑戰性的目標是非常有必要的。適當的提高目標，可以激發員工的工作熱情，增強其抗壓能力，而且當工作目標完成時，會更加具有成就感。
然而必須注意的是，上述公式中的兩大自變數，即目標的價值、能實現目標的概率兩者這間本身也存在一定的函式關係。當目標較低時，實現概率為1，也就是說，員工信心十足，認為完全可以實現；當目標逐漸升高，超過某個點時，實現的概率又逐降低。兩者的變化關係如下圖所示：
圖 預期實現概率與目標價值之間的關係
相應的，目標的激勵力與目標價值之間的關係也可以用下圖來表示：
圖 目標的激勵力與目標價值之間的關係
因此目標不能定得過高，否則“預期的實現概率”將會迅速減小，到達某一臨界點後，目標對員工的激勵力也會隨之降低。
圖中有A、B兩個點，其中A點是能夠完全實的最大目標值，但專案經理給員工安排工作時的最佳點還不在這裡，因為此時“目標的激勵力”這一變數，要到B點才能達到最大值，這也就是為什麼管理專家們建議安排工作時要讓員工“跳一跳能夠得著”的原因。
（2）改變個人對概率的預期
上面的圖只是簡單的數學模擬，實際上預期實現概率是一個主觀的因素，它與目標的難度固然存在較強的關聯，但其本身又受其它諸多因素的影響。專案經理利用這一點，可以通過對員工的引導，提升他對實現概率的預期，從而提高其工作的動力。
要提升員工對實現概率預期，實際上就是提升員工對工作的信心。要實現這一點，專案經理可以做很多工作，例如：
l 把客戶的肯定、領導的表揚及時傳遞給員工；
l 使員工對目標保持謹慎樂觀。如果過於樂觀，就會覺得太容易，放鬆工作要求；
l 讓工作井井有條，員工看到一切都有條不紊的進行，會覺得一切都在計劃之中，其信心自然大大增強；
l 加強專案控制，讓員工感受到目標正在一步步靠近；
l 讓員工及時看到整個團隊的工作成果；
l 專案經理要展示自己的能力、活力和信心，員工首先要對專案經理充滿信心，才能對工作充滿信心；
l 幫助員工克服困難，實現目標。
4.目標是一種承諾
為什麼要讓目標獲得團隊的認同？一個重要原因就是獲得員工的承諾。當員工接受並認可工作安排的時候，其實就是做出了一種承諾：我承諾按照目標的要求，及時保質保量的完成任務。一個人一旦做出承諾，就會想辦法去實現自己的承諾，這是一種內在的力量，可以促使其自主自發的完成任務，達到目標。