從程式設計師到專案經理（三）：認識專案經理

來源：西西吹雪

（閱讀提示：本文比較長，如趕時間，可直接跳到第二節的第四點，即“西西吹雪的六種能力模型”）

在希臘德爾斐的阿波羅神廟上，刻得著一句神祕的箴言：“認識你自己”。從某種程度上來說，我們都是自己的“最熟悉的陌生人”。認識自己的位置，是每個人獲得成長的第一堂課。一個人的位置，對其言行的影響是至關重要的，俗話說：“屁股決定腦袋”，雖然聽著粗俗，卻飽含人生哲理。既然我們屁股在專案經理的位置上，就應該像專案經理一樣去思考問題，做事情。

 

一．專案經理的處境

經過數年的打拼，懷著美好的嚮往，我們終於成了他——專案經理。然而，夢做到最真的時候，往往也是夢醒的時候。

專案經理其實也是悲情人物。從“程式猿”到專案經理，可以說是剛出虎穴，又入狼窩。要知道，做一個合格的專案經理，比成為一個優秀的程式設計師，還要難得多。

本來以為當上了專案經理，王子和公主從此就可以幸福的生活在一起了，沒想到，跋涉的路才剛剛開始。我實在不想打碎這美好的夢想，這有些殘忍，但清醒的痛著，總好過麻木的睡著。更何況人生本來就是一個接一個的杯具，每個角色都有他的難處，我們只能接受這個現實。人生就像登山，當你到達一個山頭時，發現還有更高峰，一山還比一山高。

王子和公主，一直在路上。

 

1. 高和低

沒有成為專案經理之前，期望著當上了專案經理，可以拿著更高的工資，被別人尊敬的稱呼為某某經理，還可以幹著更少、更簡單的活——指揮別人幹活，這誰不會啊？

然而，人生不如意十之八九。更高的工資，應該是有的，但往往還不會達到讓你眼前一亮的數字。被尊稱為經理，也是應該的，Project Manager，名正言順的經理。然而，在大部分公司裡，專案經理也就是像弼馬溫一樣的小官，明白真相之後，又難免有一些失落。至於幹更少、更簡單的活，那就只能說是痴人說夢了。

事實上，在興奮過後，等你翻到硬幣的另一面，你會看到和你想像不一樣的高和低：能力要求高、職位低。

（1）能力要求高

能力要求高不高，口說無憑，我在網上隨便找了一個軟體專案經理的招聘資訊，要求如下：

上面的要求寫得比較隨意，我幫他整理一下，並點評一番：

表1 專案經理職責要求

怎麼樣，要求很高吧？能完全達到這樣的要求，我想去鐵道部當個CIO應該是沒什麼問題了。即便如此，對於專案經而言，這些要求也沒有哪一項是多餘的，也就是說，專案經理必須成為一個超人，最好是像《蜘蛛俠》裡面沙人那樣，可以隨心所欲的變化自己，穿越一切障礙，擁有無窮的威力。

（2）職位低

說職位低，有以偏概全之嫌。在專案型組織結構的公司中，專案經理的職權還是很大的，專案經理一般直接向總經理彙報工作。但在IT行業中，比較少採用專案型組織結構，大部分是矩陣型或職能型的組織結構。在這種架構中，專案經理基本上就是最小的官了。

 

2. 大和小

專案經理之所以需要很強的個人能力，歸根到底是由專案經理的責任所決定的。專案是一種個人責任制的管理方式，專案經理是專案組的核心，責任無疑很大；與之相對應，其權力又是比較小的，這讓專案經理的處境更加困難。

（1）責任大

專案經理作為專案組的最高領導，對專案的成敗起著至關重要的作用。對專案的目標和實施過程中的一切問題，負有最終的責任。影響專案成敗的因素也許有許多，但不管是什麼原因，最終的責任會落實在專案經理身上，領導會說，專案經理不給力。

（2）權力小

專案經理的正式權力包括指揮權、人事權、財權、技術決策權以及採購權等，專案經理一般在某一限度內具有完全的權力，無需溝通匯報即可自行做出決定；在超出限度時，則需要與高階經理或職能經理商議決定。在一個矩陣型組織結構的公司中，專案經理的權力大致如下表所示：

表1 矩陣型組織中專案經理權力情況

權力型別	完全的權力	部分權力
指揮權	對專案內的人、財、物的排程安排，可以自主決定。	對專案結果產生較大影響時，需與高階經理討論。
人事權	可以依據公司制度對員工進行考核、獎懲。	人員的聘用、辭退等決定一般由職能經理安排，專案經理可以作出建議。
財權	小額活動經費一般可以自主決定	達到一定金額需要申請，由高階經理直至總經理審批
技術決策權	一般技術措施可以自主決定	重大技術措施，必須通過外部評審，並請上級領導拍板
採購權	小額採購專案必須品	達到一定金額需要申請，由高階經理直至總經理審批

乍看上去專案經理權力並不小。但在實際操作中，專案經理權力範圍的這個限度往往比較小，並不足以保證專案經理推動專案順利開展，專案經理必須花去大量的時間去與上級領導溝通、彙報、提出建議、爭取支援。在有些公司，甚至連專案組聚餐也要向上彙報請示。專案經理的這種處境往往會導致其工作畏首畏尾，做事猶豫不決，久而久之，失去了對工作的激情。

 

3. 夾心餅

專案經理的位置是比較尷尬的。下面的兄弟要你多爭取一些獎金；領導要你經費更省一些；客戶要你更快一些；使用者要你的產品更好用一些。在員工面前，你代表老闆；在老闆面前，你代表專案組員工；在客戶面前，你代表公司。你代表了很多人，就是沒有代表自己的時候。

專案經理就是一個不折不扣的夾心餅。做人難，做專案經理更難啊。

圖1 專案經理成了夾心餅

4. 為什麼還要做專案經理

也許你會問，既然專案經理這麼難、這麼慘，好像比“程式猿”還要苦逼，那我為什麼還要做專案經理呢？這看上去不是個問題，“人往高處走，水往低處流”嘛，高處雖然艱險，向上追求的腳步卻不能停止。無限風光在險峰，還是別埋怨攀登的辛苦，好好享受一路的風景吧。

當然，人的一生有不同過法，有些人喜歡在泳池中游水，有些人在熱衷於在大海的激流中衝浪，還有些人，一輩子也不會游泳，他們只是偶爾到河邊洗洗手，用冷漠或者好奇的目光看著那些乘風擊浪的人們。每種活法的選擇權在自己手上，一旦選擇，無怨無悔。

 

二．專案經理素質模型

 

1. 素質模型的作用

談素質模型是一件很嚴肅的事情。因為素質模型就像一面鏡子，專案經理拿來一照，可以發現自己的優勢和弱點。只有揚長補短，才能在職業發展之路上步步高昇。

管理方面的素質模型很多，但不是每一個都是客觀的鏡子，如果不能在鏡中看到一個真實的自己，那它也就失去了應有的價值：

如果它是一面哈哈鏡，那看到的將是一個變形的自己，無法作為自己的參照；

如果鏡子太小，就只能照到自己的區域性，會導致產生盲目的悲觀或樂觀；

如果鏡子太大，可能會看到太多無關的東西，反倒干擾了自己的視線。

 

2. 他山之石

（1）PMI知識體系模型

PMI將專案經理應具備的知識和技術分為五類，即：專案管理知識體系，應用領域知識、標準與規章制度，理解專案環境，通用管理知識與技能，人際關係技能，如下圖所示：

圖2 PMI的專案經理知識技術體系

（2）麥克利蘭的素質模型

美國心理學家麥克利蘭經過研究提煉並形成了21項通用素質要項，並將21項素質要項劃分為6個具體的素質族，同時依據每個素質族中對行為與績效差異產生影響的顯著程度劃分為2～5項具體的素質。6個素質族及其包含的具體素質如下：

①管理族，包括團隊合作、培養人才、監控能力、領導能力等；

②認知族，包括演繹思維、歸納思維、專業知識與技能等；

③自我概念族，包括自信等；

④影響力族，包括影響力、關係建立等；

⑤目標與行動族，包括成就導向、主動性、資訊收集等；

⑥幫助與服務族，包括人際理解力、客戶服務等。

（3）管理者勝任特徵模型

勝任力是指任何直接與工作績效有關的個體特質、特點或技能等，在本質上也就是應該具備的素質組合。有學者利用物元分析和可拓評價方法建立了基於管理技能、個人特質和人際關係3個維度的勝任特徵物元模型。

①管理技能的維度，包括團隊領導、決策能力、資訊尋求和市場意識等；

②個人特質的維度，包括影響力、自信、成就欲、主動性、分析思維和概括性思維等；

③人際關係的維度，包括人際洞察力、發展他人、關係建立、社會責任感和團隊協作等。

（4） 四種能力論

Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人員的素質可以分為4種，分別為：自我管理能力、人際關係能力、領導能力和商業能力。

①自我管理能力，包括自我尊重、正確對待權利的態度和自我控制等；

②人際關係能力，包括換位思考、正確預計他人的需要、考慮他人的行動等；

③領導能力，包括建立團隊、維持團隊、激勵團隊、建立共同願景和鞏固團隊等；

④商業能力，包括制訂計劃、管理預算、績效評估、成本管理和戰略管理等。

 

3. 幾種素質模型的分析

上面這些模型，都是被廣泛認可的模型，我本人對四種能力論，更是情況獨鍾。為了找出一個適合專案經理學習修煉的模型，我們有必要對這幾種模型進行評價。

首先確定評價的指標：

（1）針對性：是否適合於專案管理領域；

（2）完整性：是否太過寬泛或狹窄；

（3）實用性：是否適合於專案經理修煉。

表2 幾種素質模型的評價

那我們能不能找到一種這三個指標都吻合的模型呢？

 

4. 西西吹雪的六種能力模型

“六種能力模型”力圖在針對性、完整性和實用性方面達到最佳。六種能力分別是：知識、技能、邏輯思維、執行力、心智成熟和領導力。這六種能力是一個有機的整體，如下圖所示：

圖3 專案經理的六種能力模型

（1）人、事結合

管理，就是管人理事，這個理念已經深人心。這個模型首先就是一個管人理事的素質模型。

從“理事”的角度來講看，專案經理應當具備四大素質：

● 知識

必須具備專案管理的理論知識，所處的行業知識， 以及專業知識；

● 技能

光有知識是不夠的，還要能知道怎麼做。主要有專案管理技能、溝通表達技能、寫作技能、專業技能等。

● 邏輯思維

專案經理必須具有較強的邏輯能力、思維清晰，對專案任務和要做的工作，隨時都有清晰的分類和列表。邏輯思維能力有很多種，如果要挑出兩種對專案經理最重要，我覺得是歸納能力、判斷力。

● 執行力

專案經理本人必須具有很強的執行力。如果專案經理像個蔫老頭，整個專案的執行結果可想而知。

從“管人”的解度來講，專案經理應當具備兩大素質：

● 心智成熟

要管人，首先必須學會與人相處，心智不成熟的人，與人相處往往會無所適從。心智成熟，也就是要管好自己的內心。自己都管不好， 怎麼管別人呢？

● 領導力

專案不是一個人的戰鬥，有些專案經理，只顧自己埋頭幹活，樂不滋滋，下面的同事卻不知道每人要做什麼，這是缺乏領導力的表現。餘世維說：“管理就是讓別人完成事情”，“真正厲害的人不是自己累死，而是要讓手下做事情累死，這個才叫本事”，“優秀的管理者不會讓員工覺得他在管人”。這三句話，可以說是領導力的三種境界。

簡而言之，專案經理就像一個賢妻良母，要上得廳堂，下得廚房。上得廳堂意味著，專案經理要擅長與人打交道，也就是“管人”的要求。下得廚房則意味著專案經理懂技術、懂業務，能把複雜的事情理清楚，並解決各種問題，這就是“理事”的要求。理事主要靠智商，而管人則主要靠情商。

（2）內、外兼修

這個模型還是一個內外兼修的模型。古人云：“勝人者力，自勝者強”，說的其實就是一個人的外在修養與內在修養的關係。

戰勝外在的事物，你需要是“力”，因此模型也有兩個力：執行力和領導力。有這兩種力，我們可以在管人、理事都做得很好。

要戰勝自己，則非要靠一個人的內在修養不可。因此模型中，有四項個人內在素質的修煉：知識、技能、邏輯思維和心智。

從表面上看，“自勝”似乎比“勝人”更牛一些。但是從一個人成長的角度來看，我們主張要先“自勝”，再“勝人”。如果以樹類比，“自勝”是根，“勝人”則舊枝幹，一棵沒有發達根系的樹，是不可能長成參天大樹的。所以不要讓自己一開始就顯得很牛，而是首先讓自己成為一個真正的牛人，否則大樹會過早夭折。

（3）從獨立到互賴

一個人有成長過程可以分為三個階段：依賴期、獨立期和互賴期。每到一個新的階段，都是一次巨大的飛躍。

●依賴期：圍繞著“你”這個觀念——你照顧我；你為我的成敗得失負責；事情若有差錯，我便怪罪於你。

●獨立期：著眼於“我”的觀念——我可以自立；我為自己負責；我可以自由選擇。

●互賴期：從“我們”的觀念出發——我們可以自主、合作、統合綜效，共創偉大前程。

也許你已經注意到了，在素質模型裡面沒有依賴期，這是因為在依賴期的人是無論如何也成不了專案經理的。這個模型，是一個從獨立期走向互賴期的素質模型。

在獨立期，我們主要擅長做“理事”的工作。我們是技術英雄，可以把每件事都做得很完美；

在互賴期，我們的精力轉向了“管人”。我們懂得如何與各種不同型別的人相處，如果驅動團隊為一個共同的目標而努力。

（4）層次分明

這個模型是還是一個層次分明的、漸進的模型。從知識到執行力，實際上是一個從“知道”到“去做”的過程，而從心智成熟到領導力，是發揮團隊力量的兩個階段。

圖4 六種能力的層次