「解決問題」是很多人對設計的定義歸納，具體到產品/互動設計領域，深入理解業務並提出合適的解決方案也是一項很基礎、重要的要求。但對於使用者體驗/互動設計師來說，我覺得「理解業務」和「解決問題」本身都並不足以構成核心競爭力，論理解業務，常常多線切換接需求的我們很難追上專注深耕某一業務線的運營和 PD 們；論解決問題，其實運營、PD 甚至開發都會有自己的想法，有時也能夠解決問題，只是方式相對簡單粗暴、思維不夠細膩深入。
互動設計並不只是針對某個具體業務去理解和提出解決方案就行了，作為互動設計師的我們，還應該思考得更深遠一點，讓自己體現出更多的價值。
求本：資料化設計與短視焦慮
在不少大公司裡，資料化設計的概念備受追捧，各種 XX 率和 KPI 關係緊密，也是衡量設計師是否拿到結果的權威指標。但若盲目於追求資料指標本身的欣欣向榮、甚至為之不擇手段，看似業務方和設計師都拿到了結果，解決了「提升 XX 率到 XX 百分比」的業務目標，卻可能傷害到使用者、引發更大的體驗危機、損害更多商業利益。
之前在知乎上看到過一個吐槽某叫車軟體客服體驗的答案，提到超時自動斷開人工客服、導致需要重新排隊等待、重複輸入內容的糟糕體驗；但有人卻覺得這是一個精妙的設計，因為它提高了投訴門檻、降低了客戶的投訴率。我不太同意後者的觀點，從平臺資料指標的角度來看確實是在朝業務期望的方向走，但我們要解決的問題是「降低客戶投訴率」嗎？合理安撫客戶情緒、提升客戶對平臺的滿意和忠誠度才是更本質的目標吧，掩耳盜鈴式的資料導向設計看似解決了業務方的訴求，卻在讓我們和使用者的距離漸行漸遠。
反思自己，也曾經在設計文件裡把「設計目標」環節簡單地寫成「提升 XX 率到 XX 百分比」過，而沒有更深入地思考和闡述背後的真實場景、問題本質，雖然最終解決了表象的業務訴求，但卻可能只是治標不治本罷了。
匠心：把設計產出做出品牌感
實習生時期我覺得像流程圖、資訊架構、線框圖這些不用做得太精緻，能表達出意思就 OK 了，也因此招到過某 Mentor 的批評，Mentor 有句話讓我記憶很深：「你是一個 Designer，做的所有東西都應該有 Designer 的樣子。」
在設計產出物的品質感上，互動設計師相比視覺設計師有吃虧的地方，Dribbble/Behance 等網站上也較少看到互動設計師的表現。但即使是重邏輯、流程的中間產出物，也同樣應該追求專業極致的設計過程、產出和落地，把自己當成一個品牌一樣去產出有美感的東西，這樣能幫助我們在專業性上得到更多認可，有精美過程故事推導闡述的方案也更容易被接受。
在需求的輪番轟炸下能保持精益求精的態度並不是很容易的事情，拿我自己來說，在一年前就建立過一套自己的設計文件框架，但卻沒有很好地在應對各種較小的需求時堅持下來，而是偷懶著省略掉了很多東西，文件排版也風格各異，一月換一個樣；最近在重新整理和模板化自己的設計文件框架（包括結構目錄、排版樣式等），希望之後能像一個品牌一樣堅持下去，讓別人一看就知道「哦，這是那個傢伙做的設計」。
延展：比業務方再多思考一步
被業務的短期目標牽著鼻子走是我們不願看到的事情，那麼在做設計滿足業務方的基礎需求時，就要更主動一點去思考使用者完成這個基礎場景後的下一步、再下一步應該是什麼，思考解決方案的延展面。
最近接了一個需求，裡面有很多榜單排名之類的列表，Prd 裡基礎需求就是展示這些列表裡的具體資料，但當我還原瀏覽場景時，發現使用者看完榜單就看完了，沒有下一步的動作可以執行，使用者行為路徑也就這樣斷在了瀏覽的節點上；但在真實業務場景中，使用者還會有下一步的線下推動工作，但產品裡卻沒有提供觸發的行動點，基於此我提出了一些看完榜單後的下一步激勵/鞭策互動設想來幫助使用者完成「推動」的過程，並用趣味性的文案互動表達出來，演示給業務方後得到了比較一致的好評和認可。
在團隊裡大家很鼓勵「設計驅動業務」，但這是一件說起來容易做起來難的事情，在永遠做不完的「優先順序高」業務需求面前，我開始感到焦慮不安，覺得沒有時間來主導推動自己想做的事情很鬱悶。
但有時不得不承認這就是常態，「設計驅動業務」並不一定是說要完全由設計主導發起一個專案，這對經驗和威信都欠缺的初級設計師來說尤為困難；而配合既有業務需求，做更多微創新的延展，結合設計師自己的思考落地成綜合解決方案，相對來說要更容易落地和拿結果，也能幫設計師在更短期的時間內建立起成就感和自信。
思維：建立跨界通用思維框架
互動設計師對業務的理解很重要，但在持續深入理解業務之餘，也要有意識地去建立獨立於業務的通用跨界思維、框架和方法論，我們不能滿足於逐一解決單一、孤立的業務問題。
這一點是我認為互動設計師區分於產品經理（業務經理）的地方，產品經理和業務的關係更緊密，細分出了商業產品經理、技術產品經理、資料產品經理等支線，有些產品經理甚至十年如一日地在某個細分業務領域耕耘，如果單拼對業務的理解能力，我們是很難拼過他們的，這或許也是有些人覺得互動設計師在產品經理面前有很強的可替代性的原因之一。
我在觀察有總監、主管級設計師參加的評審時，會發現他們對於各類業務背景下的設計方案，都能基於手下設計師闡述的背景資訊快速理解和給出建議，不存在對業務接觸瞭解不夠就不知道發什麼言好的情況。高階互動設計師無論被扔去接觸怎樣的業務，都能以一個較快的速度去溝通、理解、適應業務背景和推動設計工作執行，在設計諮詢公司裡這一點更為突出。
互動設計師應該學會在專案歷練中建立起一套屬於自己、不斷迭代完善的通用設計思維、框架和方法論，換一個業務線也可以複用，與此同時，鍛鍊快速學習理解事物的能力也很重要。相比深入理解業務，我覺得這對於互動設計師來說才是更重要的價值體現。互動設計應該有更強的通用和跨界能力，一個互動設計師深入理解某一業務是好事，但如果只有在這個業務領域才能發揮，那並不是一個合格的互動設計師。