整個企業的活動,是由各個流程組合而成,包含管理流程(例如策略分析流程、營業計劃流程、企業規劃流程)、核心流程（例如銷售流程、採購流程、生產流程、送貨流程）、支援流程（例如資訊管理流程、會計流程、薪工流程等），而每個流程又是一連串專案的集合體，從集團、公司、部門、甚至到單位或個人，就像一個個零件一樣，組合成企業運作的龐大機器。對機器而言，零件不論是大是小，該有的就不能少，即使只是少了一個小零件，機器就可能在運作時出現異常現象，甚至故障。

例如說機器裝置，有大有小、有簡單有複雜，簡單的像腳踏車，任何人一眼即可看出如何籍由踏板施力運轉前後兩個輪子；複雜的像哥倫比亞號太空梭，相信世界上沒有任何人能完全知道所有機件的運作方式。企業的營運也是和機械裝置一樣，一家15人的微型礦泉水製造運送公司，老闆一人即能掌控每一個活動環節，一張小小的流程圖即可道盡所有業務，因此老闆的一對眼睛已可確保公司業務正常運作，不至於出差錯；然而像產值可媲美一個國家的大型跨國集團，比如GE（通用電氣公司）公司，遍佈全球的營業據點、多如毛牛的各種產品線，數都數不完的專案流程，就算是公司總裁也不敢拍胸脯保證完全清楚。像這樣複雜的企業如果沒有建立標準化流程，對於每位主管都是從自己的角度來看待各個工作專案，跨部門溝通時很容易出現問題。

我們用一個很簡單的例子來說明部門主管在流程觀點上的差異。以賓士汽車為例，不同的人看到不一樣的東西。走在路上的美女看到賓士華麗的外形，車內駕駛人看到的是舒適的裝置，修車師傅開啟車蓋看到的是引擎等零件，鈑金師傅看到的是鋼板結構。因而當修車師傅在向駕駛人解釋皮帶斷裂為何會導致引擎的氣門彎曲折損時，駕駛人與鈑金師傅可能完全不知道他在說些什麼（除非修車師傅將引擎的剖面圖畫出來，然後向其他人解釋）。

同樣的，企業流程在各個階層人員的眼中各自呈現不同的面貌：
●集團負責人看到的流程，是從自己直覺判斷、分析評估、資金募集、建廠、投入生產、獲利、獲利衰退、評估、關廠、結束營業等組合而成的公司生命週期流程。
●公司總經理看到的流程，是由銷售部門取得訂單、採購部門購買原料、製造部門生產產品、運輸部門送貨等組成的高階企業營運流程。
●研發部門主管看到的，是由客戶規格確認、產品設計、材料清單、材料採購、樣品製作、樣品測試、設計修改、設計完成確認等組成的第一階研發流程。
●研發人員看到的，則是由研讀規格書、研讀上流廠商元件資料、核對倉庫現有材料、核對材料成本、繪製設計圖草稿、產出設計圖初稿、設計圖初稿審查、審查後修改、設計圖發行等組成的細部設計專案流程。

由於每個層級人員的認知不同，在缺乏流程圖的情況下，研發部門主管可能很難向總經理說明研發人員遭遇到的困難，講了半天可能只是雞同鴨講、似懂非懂（作者曾親眼看到過一家公司裡有兩位主管明明講的是兩件事，卻彼此認為對方清楚自己在說些什麼。），而總經理也很難設立指標要求研發人員朝著公司的策略目標前進。溝通的問題就是這樣造成的。

二線支援部門影響大局

企業是一個整合體，整個營運活動是由每一個細部專案彙集而成的，當個別人員在工作的執行上遇到困難時，就會對整體的運作造成影響，如同機器一般，一顆小螺絲釘斷了就可能導致機件故障而使機器停止運轉。所以在追求速度以提升競爭力時，企業若想流程的運作更有效率，就必須透過流程分析，找出並解決部門或個人在工作執行遭遇到的問題。另一方面企業在提升運作效率的過程中，不能只改進主要專案部門的效率，也要關注支援性質部門的情形，有時看起來無關大局的專案，反而是導致工作停滯的最大殺手。

以快餐業為例，一方面具備餐飲業的特質，一方面可發揮連鎖店的效應。通常知名的快餐業者早已有主打的菜色、標準的專案內容，而且國外都有一定的營運規模及經驗。就單一店面的經營而言除了位置的選擇之外不太容易遭遇困難。從表面上來看，只要不斷增加分店家數，就可以擴大連鎖規模的優勢，籍由大量的分店分攤廣告支出，提升企業形象並降低成本。然而實際執行時並非如此單純，快餐業者會因為支援部門的效率不佳而無法擴充營運規模。

一個真實案例

一家知名的連鎖快餐公司在快速發展的過程中遇到了困難。由於資訊科技的運用不足，原來這家公司在處理各店面的會計帳務及現金收支時，是由一名會計人員負責34家分店所有帳務。這樣的分工方式平時看不出有什麼問題，但是當分店家數急速擴張時，就會踢到鐵板。原本一百家分店只需要約三十名會計人員，分店數增加到二百時需要六十名會計人員，增加到四百家時就需要一百二十名會計人員。到後來隨著連鎖規模的擴張，可能需要數百名的會計人員，沒有任何一家公司能夠同時聘用這麼多會計人員，還可以確保帳目不出錯。

為了達成在本地開二千家分店的遠大目標，這家連鎖快餐業者尋求某知名的管理顧問公司的協助，徹底改善財務會計的流程及專案模式，在未增加任何會計人員的情形下，這家快餐業者順利的以每年新開一百家分店的速度擴大營運規模。

企業在提升營運績效之前，必須先對各項專案流程有清楚的瞭解，才能進一步找出必須改善的專案專案，從而構思解決問題的做法。對企業而言，常常是看得到經營上不正常的現象，卻不知道問題出現在哪裡。以製造業為例，當一家公司的總經理接到客戶抱怨時，往往無法立即得知這位客戶訂單的進度、執行的情形以及遇到什麼困難，而無法在電話上立即給客戶一個滿意的答覆，也不知道如何防止類似情形再度發生，在這種情形下不太可能談如何提升營運效能。[@more@]

從流程看企業營運（轉）

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